如何激勵自己的領導，受到激勵的人不僅工作效率更高，同時也會反過來激勵自己身邊的人去追求更高的目標，組織才能實現真正的突破，接下來小編給大家分享如何激勵自己的領導。
如何激勵自己的領導1
馬斯洛激勵理論
馬斯洛提出了著名的激勵理論，把人類的需求分爲五個級別，從低到高依次是生理需求、安全需求、歸屬需求、被尊重的需求和自我實現的需求。
根據馬斯洛的激勵理論，部門經理在激勵員工的時候，必須要根據員工的不同情況、不同層次有針對性地採用激勵的方法。並不是對高層次需求的激勵才能夠真正鼓舞員工，相反，可能對底層次需求的激勵更能促進員工的工作。
深入實際
部門經理一定要深入到員工中去，實施走動式的領導方式。只有瞭解實際情況，才更有發言權。
重視員工，容忍異才
重視員工本身就是一種激勵，因爲每個人都渴望得到別人的注意和讚賞。得到領導的重視會讓員工產生動力。所謂的異才是指很有本事，但是比較驕傲，甚至狂妄的員工。只要不是打擊報復，不是譁衆取寵，異才的建議即使再逆耳，部門經理也要認真聽取。
巧用高帽子
部門經理要懂得欣賞下屬，發現下屬的優點，尤其對於不太自信的員工，適當地給他戴頂高帽子能夠極大地鼓舞他的士氣。人無完人，想要用一個能力出衆的下屬，就要接受他的缺點。原諒別人的錯誤、容忍別人的缺點是獲得對方好感、獲得友誼的有效方法。要提醒的是，在給高帽子的時候要把握好“度”，誇獎過度只會讓下屬產生驕傲自滿的情緒，反而不利於工作。
運用批評激勵
如果員工犯了錯誤，部門經理及時指出來、批評他、要求他改正，這也是一種有效的激勵。
激發員工的主人翁精神
在部門內部形成一個親切、寬鬆的氛圍，詳細的工作流程由員工自己完成，讓員工產生自己做主的感覺，即使是小事上都能感到自己是部門的主人翁，培養人人都是經理的感覺，從而真心地維護部門利益。
物質獎勵
物質獎勵是人們追求自身價值的最具體的衡量標準，人們常常將自己的能力與工資、資金的`多少掛鉤。進行物質激勵有兩種方法，第一種是提高所有下屬的物質待遇，第二種是提高部分員工的物質待遇，這樣對受激勵的人是一種壓力，對其他的人是一種動力。無論是哪種方法，選對對象是最爲關鍵的。
危機意識
企業最大的敵人不是外界，也不是競爭，而是自我滿足，一個部門如果大家都自我滿足，那就很難繼續發展，所以我們要有危機意識。部門經理平時就要給員工灌輸危機意識，讓他們保持工作的熱情
如何激勵自己的領導2
先從價值觀說起。研究表明：一個領導者越是注重他人幸福，他的下屬越有可能對公司高度投入而不考慮跳槽。與之相反，一個領導者越是傾向於注重自己的幸福，他的下屬對公司的投入度就越低，離開公司的意願也愈強烈。
任何小事都會體現領導者的價值觀，沒有人能隱藏自己的價值觀，人們容易從他的言談舉止中判斷其價值觀。比如說，你在聽下屬回報的時候，頻繁地看錶，你給下屬傳達的信息是：我對你說的話題不感興趣。這會挫傷下屬的積極性。
謙虛很重要。一些領導者爲了要證明自己，喜歡談自己過去的成功，拿自己的經驗作爲決策的依據。這其實是一種缺乏安全感的表現，你要向下屬證明的，不是你過去解決了多少問題，而是你現在的想法和建議如何能夠幫到他們。
沒有那個領導者是萬能的，也沒有那個領導者是不會犯錯的，領導者必須要承認：在某些方面，自己不如自己的下屬。如果領導者發現自己錯了，誠懇地對自己的下屬說一聲：“我錯了!”這往往更容易獲得下屬的理解和尊重。
謙虛的另一表現是，如果做成了某件事情，把功勞歸功於你的團隊，並在公開場合表揚你的下屬，讓他們感覺到你對他們的感激。人都喜歡被重視的感覺，在公開場合聽到領導的表揚，對於每個人來說都是一件很激勵人心的事情。
傾聽也很重要。領導者要善於傾聽下屬的意見，而且在傾聽的時候注意你的身體語言，因爲別人會觀察你在做什麼。在傾聽的時候，注意要收集不同的意見，尤其是反對意見。如果在公開會議上無法暢所欲言，和下屬多些私底下的溝通。
如何激勵自己的領導3
第一，你需要一個真正的“激勵型”品質。貝恩從調查中得出了33個領導者特質，並劃分成以下4類：開發內部資源、與他人建立聯繫、確定基調、領導團隊。比如，“忍受壓力、自我認同以及樂觀主義有助於領導者開發內部資源；充滿活力、爲人謙遜以及富有同理心能夠幫助領導者與他人建立聯繫；坦誠、慷慨、責任心有助於確定企業文化基調；遠見、專注、僕人心態和支持力有助於領導團隊。” 調查發現激勵型領導非常的多樣化，沒有普遍適用的類型，貝恩由此得出結論：每個人都可以通過專注於自己的優勢成爲激勵型領導。加頓說：“你只需要具備這些特質中的一個，就已足夠成爲一個激勵型領導者。如果你的某一項特質在同輩中排名前10%就會使你作爲激勵型領導的機會倍增。”
第二，你的核心優勢要用來爲組織創造價值。領導者必須是頂尖的，但不一定是全面的，頂尖的領導者會想法設法提升自己的特定能力，以加強公司的競爭優勢，實現卓越的業績。他們會確保這些能力帶來巨大甚至是不公平的資源共享，併爲關鍵人員提供必要的自由，以保持卓越。
第三，想讓員工與衆不同，首先要從你做起。貝恩發現，能夠激勵員工並創造成果的領導者，會尋找方法創造性地打破既有行爲方式。領導者只有做一些不一樣的事情才能實現改變，越是不斷創新方法，就越能更快成爲一個新型領導者，一個激勵型的領導者。
