角色定位有哪些方面，在一個團隊的組織工作中,成員之間對相互依賴和配合程度，都依託於每個人對自己的角色定位來看的，如果員工或者領導對自己的定位是明確的，那這個團隊就成功了一半，那今天我們就來聊聊，角色定位有哪些方面。
角色定位有哪些方面1
班組長的角色認知與定位
管理是一個系統過程，目前很多企業都存在基層管理問題。一般來說，基層人員被稱爲企業的第一競爭力，他們的職業精神、工作能力直接影響到產品的質量水平。
所以，一般企業看高層，優秀企業看中層，卓越企業看基層。但由於很多基層管理者是從員工中提拔起來的，對現場、工藝要求、產品特性等方面很瞭解，但沒有管理經驗和管理信心，企業中會出現基層管理者會幹不會管的現象。
在這裏，班組長泛指一切基層管理者、和員工直接打交道的人，每個企業對它的定義不同，在有些企業中被稱爲拉長、主管、系長等。
1、 企業員工的四個層次
在企業中，可以把所有人員分爲四個層次：決策層、管理層、執行層、作業層。
決策層：決策層的工作是做決策，解決企業戰略方向的問題，需要識別哪些是正確的事，哪些該做，哪些不該做，所以決策層要學會選擇。一般來說，決策層指的是企業的高層，如副總、老總級別。
管理層：管理層是一個承上啓下的層別，既要把企業高層的思想傳達給下屬，也要把下屬的要求、呼聲彙報給上級，所以管理層的工作是解決一些具體的管理方法或流程的問題，也就是解決"5W1H"的問題：Who（誰來做）、When（什麼時候做）、Where（在哪裏做）、What（做什麼）、Why（爲什麼做）、How（如何做）。
一般而言，管理層指的是企業的中層管理者，比如主管級別、經理級別。
執行層：從字面上講，執行層的工作是執行，解決落地的問題，把文件的要求、公司領導的意願和要求轉化爲實際行動。班組長處於執行層面，這就要求班組長的執行力要強，身先士卒，同時要求下屬具有較強的執行力。
作業層：執行層的下屬是廣大的作業層，也就是說，班組長面對的是廣大員工，人數較多，比較難管。
2、 不同層次的語言
決策層：決策層講的是"貨幣語言"，也就是說，公司高層每個月都要看財務報表，他們更多關注的是錢，因爲企業的最終目的是利潤最大化。
管理層：管理層講的是專業語言，就是做事情的流程、程序、標準作業方法等。所以，如果員工對方法不瞭解，很可能是管理層出了問題。雖然很多企業提倡員工參與管理，使用頭腦風暴法解決問題，但是管理方法的提供者和製作者更多是管理層。
執行層：執行層講的是實務性語言，簡單來說，就是講實話。班組長面對的是廣大員工，就要講員工能夠聽得懂的話，不要假、大、空。
員工喜歡聽實話，班組長就要告訴員工應該做什麼事、怎麼做，對於重要的事情，講完以後要反問一句"聽懂了嗎"；對於特別重要的事情，要求員工複述一遍，以確認員工是否真的聽懂了。
3、 班組長的特點
班組長的職位特點可以概括爲：職位不高，決策不少，麻雀雖小，責任不小。
表現爲以下幾點：
上頂下壓：班組長是一個上壓下頂的角色，就像三明治的夾心層，如果領導不滿意，員工不配合，班組長就會很累，往往費力不討好。所以，基層管理者雖然很重要，但確實是很難做。
天地人和：天和。班組長的頭頂"天"——直接上司、主管、經理，上司是資源提供者、管理參與者，如果上司感覺很痛苦，班組長的工作肯定也不好做。所以說，班組長要成功，首先要獲領導的認可，讓領導感覺很舒服、愉悅、輕鬆。這不意味着班組長要整天拍馬屁，而是要通過高績效、優秀的成績贏得上司的滿意。
地和。班組長的"地"就是員工。產品的形成、績效的完成都要依靠廣大員工，如果班組長得不到員工的認可和配合，班組的績效就無法完成。所以班組長要獲得廣大員工的配合。
可見，高層壓力大，中層責任大，基層不但體力消耗大，腦力消耗也大。
兵頭將尾：在企業中，班組長通常被稱爲"兵頭將尾"。"兵頭"是指班組長是一個"官"，"將尾"是指班組長是個"芝麻官"。由此可見，基層管理者的角色比較尷尬，這就造成很多班組長工作時不自信。
現場之王：需要注意的是，基層管理者很重要，他們管的事多且雜，是現場之王。例如在製造業生產現場，班組長面對廣大員工，就是企業管理的最前沿。所以，班組長要有管理的信心，把正確的事做對，這是基層管理者要關注的問題。
角色定位有哪些方面2
一個企業是由在不同崗位、承擔不同責任的人組織的，有管理者和被管理者；高層管理者是企業的決策者，決定企業的發展方針政策；中層管理者是政策的執行者，是企業員工的直接管理者。準確自身角色定位，是團隊建設的重要砝碼，作爲一名中層管理者，必須對自己在企業中的角色有清醒的認識；只有科學定位，才能充分發揮職能作用，實現企業和對個人發展的共贏得。
一個企業就是一個大型的團隊，那每一個公司的職員都是這個團隊的一顆螺絲釘。
團隊能否高效運轉，爲企業創造出優秀的業績，首先就要要求團隊裏的每一名員工都能夠正確認識自己在團隊中所扮演的角色，對自己的實際工作能力和職責進行正確定位。
在團隊工作中，往往離不開管理者、創意者、執行者、協調者、完善者和監督者這6大角色。
正所謂“尺有所短，寸有所長”。每一個員工都有自己擅長的工作和能力，如果對自己在團隊中所處的角色定位錯誤了，就相當於讓領導者去衝鋒陷陣、去執行，讓執行者去管理和協調團隊的發展方向。最終的結果只會拖垮公司的業績，讓企業的發展走下坡路。
那麼，在實際的工作過程中，會出現哪些角色定位錯誤的情況呢？
（1）角色定位過高：自己的角色定位過高，高於自己實際可以承擔的角色定位。
這種情況大多出現在剛剛參與一個新行業的員工身上，他們對於自身能力的樂觀估計與實際的工作難度存在較大的差距，因此經常會犯一種冒進主義錯誤。
（2）角色定位過低：定位過低是指低於自己可以實際承擔的角色。
定位過低一般是員工對自己的自信心不足，在完成團隊工作的時候裹足不前、畏首畏尾，對別人交代的任務存在爲難情緒，認爲自己的能力不夠勝任工作，這種人很容易因爲自身的畏首畏尾拖慢整個工作的進度。
（3）角色錯位：角色錯位，是自己對自己的定位與自己實際應當承擔的角色不符。
負責外部業務的員工去幹了內勤的工作，最後不僅自己勞心勞力，還將團隊井然有序的秩序弄得一團亂。
在工作過程中，最難的就是如何認清自己的角色定位，將自己由錯誤的定位中及時拉回正確的軌道上，保證團隊高效高質的完成工作！
那我們又該如何掰正自己的錯誤定位，認清自己在團隊中的正確定位呢？
（1）認清“理想”和“現實”：當我們對自己的角色定位過高的時候，其實是因爲我們沒有認清我們希望的團隊位置和實際的工作執行能力之間的差距。
所以要認清理想和現實的差距，最主要的就是客觀認識自己的實際工作能力。對自己的實際工作能力做出精準的評估，判斷自己的職業傾向和目標崗位的特徵是否相符，找出能讓自己最大化發揮價值的崗位，才能最大程度扮演好自己在團隊中的角色。
（2）用他人的工作業績來檢驗自己：當我們對自己的工作角色定位模糊不清的時候，或者是對自己的角色定位過低、信心不足的時候，找一個“榜樣目標”讓自己學習和檢驗是一個非常有效的方法。
同樣的崗位，當你的工作業績和你選擇的“目標”差距過大的時候，你就要考慮自己是否能勝任這個團隊角色了；同樣的，當你對自己的工作信心不足的，不如靜下心來觀摩一下“榜樣”是怎麼工作的，認真的學習他的工作方法，在工作的實踐中不斷地提升自己，通過“追趕他人”度過這段定位過低的“時差階段”。
（3）認清自己的權利和義務：團隊工作是一個集體工作，在團隊中的每一個人都有屬於自己的權利和義務。
用自己擁有的權利去更高效的完成工作，在團隊配合中，盡到自己的工作義務，是避免角色錯位的好辦法。
當你發現自己的權利和義務和你實際付出的努力不相符合的時候，要對自己進行準確的自我反思的校正，纔是擺正角色錯位行之有效的方法。
角色定位有哪些方面3
管理者的角色定位
1、明確企業發展目標
中層管理者是企業任命的，企業必定對每一位中層管理者有期望和要求。中層管理者對企業的需求應有所貢獻，他們需要分析自己所在企業的使命和願景，清楚界定需要採取哪些行動，能夠達到企業要求，並從中找到企業對自己的角色期望。
正因爲中層管理者的目標必須反映企業目標，而不只是反映個人需求，因此中層管理者必須瞭解企業的最終目標是什麼，對他有什麼期望，又爲什麼有這樣的期望，企業用什麼來衡量他的績效，以及如何衡量。只有當每一位中層管理者思考企業目標，積極負責地參與有關目標的討論，才能清楚企業對他們抱有怎樣的期望和具體的要求。
2、明確個人在企業中的作用
中層管理者是企業戰略的執行者。中層管理者所處的中間位置，決定了他們作爲企業戰略執行者的地位。企業的成功取決於正確的決策與有效的執行，兩者缺一不可。中層管理人員作爲企業戰略規劃的執行者，正逐漸開始被企業重視和關注。如何有效發揮中層管理者的這一作用，提高他們的執行能力，已成爲關係到企業成敗的關鍵問題。
中層管理者是企業戰術決策的制定者。由於經營規模的擴大，生產技術的迅速發展，生產過程的高度複雜化以及市場競爭不斷加劇，迫使企業需要迅速、及時地實施和落實戰略決策。對企業中的中層管理者來說，不僅要嚴格的執行和組織實施企業高層的決策方案，還要發揮其作爲領導的影響力,通過有效的戰術決策，提高方案的實施效率和效果，立足於企業和自己負責部門的全局，實施領導行爲以有效地實現企業的目標。
3、中層管理者是高層與基層之間的橋樑
中層管理者在企業中，一方面起到將高層決策向基層管理者進行推行的作用;另一方面，也負有將基層管理者在實施過程中發現的問題向高層管理者進行反饋的職責。
中層管理者角色偏差的調整策略
上下級之間的關係一旦被確定，人們就會按照各自的社會地位對上級和下級進行角色認可。作爲上級，依據法律或章程賦予的特定職責和權限進行工作，作爲下級，則圍繞上級去實現目標。任何違反上述原則的行爲，都可稱爲出現了角色偏差。
中層管理者的角色偏差主要體現在兩個方面：一是處理與上級的關係時，出現越位;二是執行中層管理者自身角色過程中，出現缺位。這都屬於中層管理者的角色偏差，對企業的業務正常運轉有負面影響，需要及時發現並給予調整。
1、中層管理者角色越位的調整策略
有些中層管理者能力超衆，成績顯著，但容易把個人感情帶入日常工作，對上級交辦的工作越權代辦，在處理與上級關係過程中，常會發生越位的錯誤;處於不同層級的管理者決策權力差別很大，應由高層領導作出的`決策，中層卻超越權限，擅自作主，就造成決策越位。本應由高層領導表態、答覆的問題，中層卻搶先表態，超越身份，任意表態，造成表態越位。
中層管理者在上級面前是下屬，是被管理者，是服從和執行命令者，上級和中層管理者之間是委託代理關係，中層管理者只能代表上級管理自己的部門，而不是依據自己的個人意志去管理企業和部門事務。中層管理者必須進行清晰的角色定位，在自己的職責範圍內實現管理的專業化，不能插手上級事務，要嚴格按照授權限定去掌握和處理工作，做到不越位。
2、中層管理者角色缺位的調整策略
中層管理者首先要清楚自己的責權利範圍和具體內容，明確自己的工作職責和任務，明白企業和上級領導對所在位置的角色期望，要認清自己，在激烈的競爭環境中把握自己，必須對企業負責，對上級負責，對下屬負責，對自己負責，對組織和社會負責，做到不缺位。既然中層管理者是上級的“替身”，授權處理份內的事務，就要履行好自己的職責。
只要在這個位置上，就要嚴格執行上級的命令。做爲部門的領導者，必須對部門工作負責，不能懈怠，要認真執行，努力完成，發揮指導作用，必要時親自動手，找出方法，使雜亂無章的事情步入正軌，關注組織和部門的變革和創新，把部門的力量匯入組織中，推動組織向前發展，力求工作做到位。
中層管理者的角色定位策略
中層管理者處在高層管理者和一般員工之間，是企業層級的中堅力量，承擔着企業決策、戰略的執行及基層管理與決策層的管理溝通責任。他們的工作既承上啓下，又獨擋一面，他們在企業中的角色定位具體來說體現在以下幾個方面。
1、作爲被管理者的角色定位
服從上級是對中層管理者最基本的要求，是層級制度的顯著特徵。對上級而言，中層管理者是被管理者的角色，是下級，是配角，要支持、服從、執行上級的決策，尊重領導、維護領導的威信，積極完成上級下達的各項任務，以部門工作的良好成績爲上級領導創造有利條件，推動整體工作順利進行。
中層管理者既是部門的領導，也是上級得力的助手和支持者。這雙重角色要求中層管理者必須全面瞭解上級的想法，才能在思想和行動上與上級保持一致，纔能有針對性地開展工作。
2、作爲管理者的角色定位
對於中層管理者而言，真正意義上的成功是自己所管理團隊的成功。中層管理者通常負責獨立的部門，分管一部分事務和人員，代表企業或高層管理人員管理這部分業務和員工。首要任務是管理好下屬，同時安排好職權範圍內的工作，維護日常工作的正常運轉。既然代表企業或高層管理人員，在下屬面前就承擔了組織的角色，行使組織的部分權力，承擔組織義務。中層管理者要想帶領下屬達成工作目標，就必須在以下幾個方面有所關注：
第一，管理制度。中層管理者對下級負責，對工作主動承擔責任，不攬功不推過，公私分明、賞罰嚴明、恩威並重，要制定並不斷完善制度，使下屬接受中層管理者的領導和控制。
第二，管理授權。中層管理者的下級是一般工作人員，屬於操作層，負責具體事務。中層一旦選中員工去實施某項工作，就應給予完全的信任和放權，在分派工作之前提前明確這些工作的基本情況、特殊要求和複雜程度，向員工說明工作的性質和目的。中層是站在比下屬員工更高的位置上考慮問題，對部門決策、工作內容比下屬有更全面和準確的認識，當發現下屬在工作中有理解不到、考慮不周的地方，中層應及時給於指導，幫助他們認識問題，分析癥結所在，啓發他們提高認識，改進工作。
3、作爲競爭者和合作者的角色定位
企業由多部門構成，其工作總量由各個部門的工作分量組成，任何一個部門都是企業不可缺少的部分，合作產生共贏。但從本位主義角度來講，每個部門的管理者都會從自己部門的角度出發，考慮問題，以期最高質量地完成本部門工作，最低限度的發生錯誤。同級之間這種思想觀念上的特點就決定了矛盾存在的必然性與合理性。同時由於中層管理者處在企業的同一層次中，不可避免地存在着互相之間的職務晉升競爭。
在同級的關係上，應注意溝通，善於協調。同級之間要經常進行交流，就工作問題開誠佈公地交換意見，開展批評與自我批評，互幫互學，共同促進。中層管理者之間要正確對待競爭。競爭是客觀的存在，它是社會生產力發展和人類進步的一個重要動力，中層管理者要敢於在競爭中鍛鍊和提高自己，在競爭中卓有成效地開展工作。
