一、期望理論概述
期望理論最初由美國心理學家弗魯姆在其著作《工作與激勵》一書中提出。弗魯姆認爲，每個人都有需要，需要引起行爲，達到一定目標。有需要就有動力，當目標沒有實現的時候，這種需要只是一種期望，而期望本身就是一種潛在的力量，能夠激勵人的行爲，提高其積極性，以達成目標。因此，個體被激發出來的力量與他所追求的目標和達到這個目標的可能性是有特定關係的。用公式表示即是：需要——目標↓激勵力量（M）＝效價（V） ×期望值（E）
激勵力量M（Motiveforce），指的是內在積極性被激發的強度，它表明個體爲達到目標而努力的程度。
效價V（Value），是指某項工作或一個目標對於滿足個體需要的價值，或者說是一個目標在被激發對象心目中的位置。
期望值E（Expectancy），是指個體主觀上估計實現目標的可能性，期望值在0～1之間。
期望理論的實質是着眼於處理三個關係，即：努力→績效關係（E→ P）：個體越是相信努力工作會得到好的績效，則E → P的期望就越強，反之則減弱。
工作績效→獎勵關係（P→ O）：個體越強烈地相信績效會帶來獎賞性回報，就越會積極努力有效地工作。
獎勵→個人目標關係（O→V）：組織獎勵對個人目標和需要的滿足程度，取決於個體對獎賞性回報的評價，個體對獎賞性回報的評價越高，激勵作用就越大。
二、期望激勵循環
適當改造一下PDCA循環，可構築一個期望理論的應用程序，可稱之爲期望激勵循環。
這一模式是將個體的需要、動機、目標、努力程度以及對個體的績效評定和所獲得獎勵（報酬）等各因素按照PDCA循環系統地結合起來以完成整個激勵活動。分爲五個階段：
第一階段：確認個體未被滿足的需要。當組織成員有未被滿足的需要時，內心會產生焦慮等心理壓力，從而受到內在或外在原因的影響引發動機，成爲個體產生行爲的基礎。此階段要識別出個體需要的性質、類別及相對重要性；
第二階段：設立目標，編制計劃。在確認個體需要後，企業組織要適時介入，在保證組織整體目標實現的前提下，通過目標協商，正確引導、幫助員工設立個體目標，分析目標實現的可能性，編制個體行動計劃和對策，並將其納入到組織目標管理體系中；
第三階段：個體努力並取得績效階段。即個體按照既定的目標及實施方案進行實際行動並取得相應績效的階段；
第四階段：績效評定階段。即對於個體經過努力所取得的一定的績效，給予客觀、準確、公平的評價，評價主體應包括組織中各級管理者和員工自身。
第五階段：獎勵階段。根據績效考覈結果，結合企業組織目標責任制，給予組織成員相應的獎勵，以滿足個體需求。組織獎勵（物質獎勵和精神獎勵）以及工作本身具有的成就感對個人目標和需要的滿足程度越高，激勵作用就越大。
接下來開始下一個PDCA循環。值得注意的是，以上程序的各階段不是截然分開的，是可以交叉或同時進行的。
三、期望理論的.應用策略
1.準確掌握員工的需要
馬斯洛認爲人的需要分爲五個層次，從低到高分別爲生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現需要。馬氏認爲個體順着需要層次的階梯前進，不存在完全獲得滿足的需要，那些獲得基本滿足的需要也不再具有激勵作用。所以要想激勵某個人，就要知道他現在處於需要層次的哪個水平上，然後去滿足這些及更高層次的需要。馬斯洛給我們做了重要的提示，就是激勵員工必須從研究人的需要出發，對症下藥。因此，在實際工作中，要準確掌握員工的需要。該如何獲得這方面信息呢？可由人力資源管理部門在企業內部定期開展員工需要問卷調查，該調查可以每年進行一次，問卷內容應包括選擇題和一些開放題，並由人力資源管理部門對問卷結果進行彙總分析、歸檔，提出研究報告，以供管理者決策，也可幫助員工識別自己的需要。該項行爲應列入企業制度。
2.確定目標
目標本身具有激勵作用，但僅限於適宜的目標。過高的目標會降低員工的期望值，過低的目標會降低員工的效價，二者均會降低員工的努力程度，從而降低激勵效果。該如何正確確立員工目標呢？就是通過培訓，讓員工明確企業組織的整體目標和組織的目標體系，用來激勵員工，凝聚員工士氣。要採用目標協商的方式，幫助員工確立自己的目標體系，使組織目標和個人目標相統一。
3.準確的績效評價
績效評價就是要對員工的工作成績、工作能力和工作態度進行公正、準確的評價。要準確評價員工績效就要注意：第一，合理設置評價指標和權重；第二，端正評價者的態度。績效評價的評價者除了管理者外還有員工自身，而工作態度指員工在實施工作行爲時所帶的主觀感情色彩及所處的心理狀態。只有當評價工作和結果與評價者自身的責任、效益掛鉤時，評價結果才能公平，因此應建立健全評價者負責制和加強民主監督；第三，保持員工良好的心態。只有員工始終保持良好、積極向上的心態，才能端正工作態度，正確評價自己的工作成績、能力；遭遇挫折後，才能很快擺正心態，改正缺點。因此，樹立優秀企業文化，營造寬鬆、和諧、積極向上的工作環境就顯得尤爲重要；第四，提高員工能力。績效評價不只是對員工工作結果進行評定，給予相應的獎懲並追究責任，更主要的是要實現管理者幫助員工克服障礙，提高工作能力，從“裁判”的身份向“教練”身份的轉變。
4.獎勵要拉開距離並“投其所好”
員工努力工作是爲了取得良好工作績效帶來的獎賞性回報。第一，要看到員工追求經濟利益的基礎性，不能忽視“錢”的重要激勵作用；第二，要物質激勵和精神激勵相結合，特別是應注意從工作本身，提高員工的工作責任感、自豪感和成就感；第三，遵守“責權利鐵三角”定理，既保證每個員工的職責、職權、利益三方對等，又要使員工的工作職責略高於其能力，以挖掘員工潛力；第四，獎勵要拉開距離並“投其所好”。根據目標責任制，對員工在投入產出比上要“公平”，獎勵要拉開距離，才能鼓勵“先進”，拉動“落後”。獎勵要投員工所好，可根據人力資源部門提供的員工需要調查表在具體獎勵時有所針對，對個體的激勵作用才能越大。
