社區紀檢工作彙報材料，對於彙報來說是一個比較嚴肅的場合，所以有效的徵集材料是非常需要技巧的。那麼對於工作彙報的材料也是彙報的一個技巧性選擇，那麼下面介紹社區紀檢工作彙報材料，一起了解一下吧。
社區紀檢工作彙報材料1
爲什麼有些人喜歡越級彙報？
1、與直屬領導不合
開篇琪琪的例子便是典型。因爲不喜歡直屬領導，自己又是大領導培養起來的人，便理所當然的將越級彙報當做再平常不過的事情。
在職場中，與直屬領導不合的原因有太多，性格，觀念甚至是八字，都是可以被拿來放大的矛盾點。因爲不合，所以選擇減少接觸，越級彙報。
2、想要出風頭
阿明是公司裏的王牌銷售，因爲業績好，阿明領導的身價也水漲船高，他們部門在公司裏的話語權也越來越重。
但阿明卻很不服，他認爲別人坐享了他的勞動成果，所以後面再有大單，他會跳過直屬領導，直接去找大老闆簽字，意圖通過這樣的方式來展現自己的能力。
阿明的情況很常見，除了有展現自己能力的心思外，更是因爲對直屬領導的不服氣。不想爲別人做嫁衣，纔是阿明越級彙報的根源。
3、事發緊急，或者特殊情況
因爲合同報價上的問題，客戶在付款前給小美致電說要修改。小美沒有權限，直接上級又休假在外，無法取得聯繫，小美只能跨級聯繫分公司的負責人，最後客戶順利付款。
當小美的上級休假後回到公司瞭解情況，特地對小美提出了表揚，除了表揚她第一時間回覆客戶確保順利付款之外，還告訴小美，以後涉及改動合同金額的事情，也都可以跨過他直接請示上一級。
這是越級彙報的另一種情況，直屬領導休假中，需要越級彙報得到指示，甚至有些超出直屬領導權限範圍內的決策；也需要通過越級彙報才能得以推動和處理。
4、被越級委派任務
大老闆來視察工作，法務部的阿寧被臨時調去總裁辦，直接對接大老闆的各種事宜。從法務部的職員變成臨時總助，除了日常法務部的工作和往常一樣彙報給直屬領導之外，關於大老闆交代的事宜，阿寧則直接向大老闆彙報。
除了被借調，有時候也會遇到被老闆臨時“抓人”委派任務的情況，本着靈活和直接對接的原則，我們可以稱之爲“被動的”越級彙報。
越級彙報可能會帶來什麼問題？
1、觸犯職場規則，打破公司管理秩序；
每個公司都有自己的規則和章程，每個崗位的設置也是有一定的原因和需求，按規矩辦事從原則上來說，是每一位職員都應該遵守的。站在公司的角度，越級彙報的現象越普遍，公司的架構就越不穩定，長遠來看，對公司的發展也定無益處。
2、職場尊重感降低；
下屬不尊重領導，自然也不會得到領導的尊重，同樣，也不會得到領導的.重用，各種機會都不會被首選，於員工自己而言，不利於職業發展。領導一定都會希望自己的團隊是團結的，當反對的聲音影響到了其他人的情緒，甚至影響正常工作的開展，那麼難免會被邊緣化。
怎麼做纔是最聰明的選擇？
1、主動溝通，加強信任；
菲菲所在的崗位，跨部門溝通較多，有時還會越好幾個級別彙報工作。但是她和直接領導的關係特別好，兩人雙劍合併，可謂所向披靡。
首先是多和直屬領導溝通，在非必要的情況，一定不會越級彙報，即便越級彙報了，自己的直屬領導也一定了解詳細的情況，透明的溝通才能加深兩人之間的信任。
溝通可以讓原本不對稱的信息對稱了，哪怕有些小誤會小衝突，及時溝通化解也一定比憋着越攢越大要來的好。
2、巧用辦公工具，確保信息透明；
小蕊因爲出色的英語能力常常被大老闆們委派翻譯的任務，但她的主職工作卻是負責公司的市場運營。
翻譯需要佔用大量的時間，小蕊很聰明，每次在回覆大老闆們的郵件時，都會抄送自己的主管，不僅讓主管知道自己的時間都用去了哪兒，也方便讓主管根據這部分的工作量來酌情考慮分配給小蕊的任務。
善用郵件的抄送功能，即便有越級溝通的情況出現，也能讓直屬領導知道都發生了什麼；還可以考慮使用便利貼，在突發狀況來不及詳細交代或者直屬領導暫時不在工位時留個便籤。
3、職業化的態度，樹立良好的職場口碑；
歡歡入職一家新公司後發現，公司裏的同事們對她的領導都十分有意見，在她面前編排壞話不說，很多事情，她們更是直接跳過領導直接彙報給大老闆。但是歡歡沒有受她們的影響，她有自己的判斷。
歡歡職業化的態度讓她沉下心來更好地打磨自己的能力，她將別人用來打小報告和說壞話的時間用在了學習和積累上，她給予領導的尊重也同樣得到了回報，在離職跳槽去更大的平臺時，因爲職業化的態度，讓她順利通過背調，職業生涯更上一層樓。
職業化是職場人的必修課，不受別人干擾，有自己的判斷。尊重是相互的，尊重別人，也會贏得別人對自己的尊重。
社區紀檢工作彙報材料2
在過去20多年的職場生涯中，我參加過大大小小無數場工作彙報，我發現很多人工作沒少做，可是不會給老闆彙報工作，做的再多都白搭！尤其是當你好不容易有一次在大老闆面前彙報的機會，還沒把握好。
雖說我從沒見過誰因爲一場好的彙報而雞犬升天，但卻見過不少人因爲一場糟糕的彙報而失去晉升機會，甚至丟了工作。向上彙報之所以尤爲困難，是因爲坐在你對面的可是聰明又強勢的高管們。據我的觀察，職位越高的人，注意力時間越短。副總裁的注意力可能是3歲小孩的水平（約2分鐘），而CEO基本也就1歲小孩的水平。如果1分鐘之內你不能抓住他的注意力，你的彙報就基本輸給了他的手機或者乾脆被打斷了。
成功的彙報總是相似的，而糟糕的彙報卻各有不同。我問過很多500強企業高管一個問題：你最討厭下屬給你們彙報工作的時候做什麼？ 他們的答案，加上自己的經驗，我總結了以下5種常見的糟糕彙報，看看你是不是也中招了？
自說自話型
聽的人已經面露不耐煩，或者開始玩手機發郵件了，彙報的人還全無覺知，沉浸在自己的內容裏，自顧自的講。整個彙報過程就像是一場獨角戲。
通常這樣的人又分兩種情況，一種是沒意識，一種是沒辦法。沒意識的人意識不到彙報不是一個單向的過程，而是一場雙向的互動。他只想着把自己準備好的內容講完，卻完全沒想過去關心別人是怎麼看的。沒辦法的人其實注意到了自己已經喪失了大家的注意力，只是不知道該怎麼把老闆們的注意力拉回來，只能在恐慌和自我懷疑中硬着頭皮說下去。而且越快說完滾下去越好，反正橫豎都是死，還不如死的快點兒。
求讚賞型/求抱抱型
有的人害怕彙報、看見老大們就手足無措，但也有的人彙報工作時總給人用力過猛的感覺。其實這是同一個問題的兩種極端表現而已。這個問題就叫：把彙報工作當作展示自己的舞臺。
對於這種試圖從高管那兒求認可，求讚揚的人，我只能說，停！你想太多了。因爲對你來說，你的彙報無疑是非常重要的。但對於高管們來說，他們可能需要同時處理幾十個不同的信息，你的彙報只是他繁忙工作中的一小項而已。所以別太把自己當成宇宙的中心。
與之相對的，是另一種類型，就是求抱抱型的。他們在彙報的時候不是在講別的團隊不配合，就是訴說可用的資源多麼匱乏。
據《向上彙報》中一項針對高管們的調查顯示，只有一半的人在做彙報的時候，能保持一箇中正的合作態度，而另外一半，不是來祈求讚賞求認同，就是懷揣着憤怒的情緒。但事實上，你的彙報就只有一個目的，那就是幫助高管們做決策，以及你能夠爲他們做什麼，或者需要他們爲你做什麼。任何跟這幾條無關的信息都沒有價值。
講不到重點型
這實在是太常見了。我相信你也一定有過這樣的經歷，聽的時候就在想，這位到底在講什麼？！ 更重要的是，他到底想要我幹什麼？
多年前在一次公司的員工大會上，美國總部過來的CEO給在座的幾千名員工講話，進入到回答問題的環節了，只見中間排一個男同事站起來接過話筒開始提問。這哥們說了足足有兩分鐘後，臺上的CEO實在忍不住了，打斷他問了一個問題：Where is your question? (你的問題在哪兒呢？)
我不知道當時在座的有多少人聽出來了CEO問的不是 “What is your question?”（你的問題是什麼） 而是 “Where”. 這一個字充分體現了他當時如何被這位男同事漫無邊際散亂無章的問題給繞懵了，都兩分鐘過去了，別說問什麼了，就連問題在哪兒都不知道。也有人覺得我之所以講不清楚，是因爲英語不是我母語。但其實這根本跟語言沒關係，歸根到底是中心思想不清晰，缺乏邏輯和架構！不信，你讓他用中文說一遍，還是那麼聽不懂！
缺少靈活變通型
我們通常都會爲自己的彙報做準備，而這個準備好的彙報是有我們自己的內在邏輯的。然而當你在跟老闆過彙報的時候，他可不會按照你設想好的邏輯來。
老闆的思維經常是跳躍型的，而且他們只想聽自己關心的，不想陪你玩兒。當你說到第一點的時候，他可能早就跳到了你原本準備說的第10點，接下來又可能會繞回到你的第5點來提問。然而有的彙報者卻會非常的執着，缺少靈活變通，非得回到自己的邏輯才能講下去，完全不能跟着老闆的節奏走。這不僅讓他關心的問題沒有得到回答，還會覺得你羅裏吧嗦，思路不清。這種彙報者出了會議室一定會反過來罵老闆邏輯不清，而完全沒有意識到你的邏輯不重要，老闆的邏輯才重要。你是來陪他玩兒的。
光說問題沒有解決方案型
有一次有個員工來跟我彙報工作，上來就說我們最近新上的這個產品有可能會有這樣的問題，那樣的風險，足足說了3分鐘，列舉了七八條需要去考慮的風險點。我問他，那這麼多潛在的問題，你建議怎麼去修正呢？他楞住了，過了幾秒鐘，回答說，我就是提醒一下有這些問題。
在團隊中需要有這樣能夠及時發現問題，看到風險的人，但在彙報工作的時候，如果只聚焦在問題上，卻不帶着解決方案哪怕就是個思路來，只會讓老闆覺得你是來抱怨或者拖後腿的。
提出問題是最容易的，而有解決方案纔是難的。如果只是把問題扔出來，你是指望老闆來替你解決問題嗎？
說到底，一場彙報不是爲了讓你顯得很聰明，而是爲了能夠給老闆更多的想法和反饋，有助於工作開展的。
