助跑成長型企業，快速發展期的成長型企業，隨着業務迅猛擴張，越來越多事情很難再憑老闆一己之力搞定，團隊作戰能力的要求也隨之提高，下面小編收集了助跑成長型企業的相關資訊。
助跑成長型企業1
一、小馬拉大車，生搬硬套500強企業做法
總部設在伊利諾伊州的摩托羅拉大學，現在有100處分校，遍佈全球24個國家，他們通過多年的研究，得出一個結論“爲員工每投入1美元的教育訓練費用，將增加30美元的產值”。另據《財富》雜誌統計，世界500強企業中已有80%擁有或正在創建自己的企業大學。高達30倍的投資回報率以及500強爲建設“企業大學”積累的豐富經驗，很容易讓人產生一種的錯覺------“成功可以複製”。
每家企業所處的發展階段不同，文化不一樣，各有各的戰略重點，搭建學習體系的做法就不可能千篇一律。拿“坐月子”來類比，各地差異很大，其實並沒有絕對的對錯。每個地方的水土不同，每個人的體質不一樣，方法自然有所差異。舉個實際的例子，戴爾的培訓平臺很強大，但它依託於戴爾極其彪悍的IT系統。你可以學習借鑑，卻很難完全複製。生搬硬套往往導致水土不服，無法落地融合，甚至虛不受補、反受其害。
二、導向不正確，形式主義嚴重
導向不正確和形式主義有各種各樣的表現。有些企業爲了培訓而培訓，典型是“豬八戒腳踩西瓜皮，滑到哪裏算哪裏”。爲什麼培訓呀？因爲最近培訓太少了。爲什麼要上這門課呢？因爲市面上挺流行。有些企業對培訓的期望值不切實際，希望培訓是仙丹妙藥，包治百病。有些企業覺得賺錢不易，認爲培訓內容、聽課人數多多益善才划算。有些企業一味“追星”，找外部機構合作只看北、上、廣，麥肯錫、翰威特才過癮，找老師一定得“大腕”，頭銜越多、名氣越大越好。
“培訓滿意度”是成長型企業考覈培訓工作最常用的KPI。通常的做法是每場培訓結束後，發放調查問卷，由學員們對課程、講師、後勤保障三個維度進行評分。爲了數字漂亮，培訓管理者只好忙着聯合老師一起討好學員，慷慨激昂、說學逗唱，課堂彷彿成了春節晚會現場。學員在無形中被定義爲評論員和裁判，學員的心情好壞成爲影響評分的重要因素。“笑”果是有了，那麼“效果”呢？曾經有一位培訓負責人爲“後勤保障”的得分總是拉後腿深感頭疼。教室從內部會議室換到星級酒店多功能廳，飲料從供應開水到果汁、咖啡、茶水一應俱全。沒成想，竟然還有一位學員要求“雀巢咖啡口感不好，建議後續更換成麥斯威爾”。難道這些學員是來休閒度假的？培訓管理者想想，僅用滿意度數據來衡量培訓效果的信度和效度究竟有多少？
“人均培訓課時”是另一個常見的考覈指標。按照咱中國人的傳統，總是希望蓖麻開花節節高，今年40小時/人，明年45小時/人。各部門忙得雞飛狗跳，筋疲力盡只爲湊課時。結果培訓過度，學習不足，不但效果不好，還讓員工患上了“習得性無助。一不留神，好心還整出壞事來。
三、只重”器“、”術“，不重”道“、”法"
道、法、術、器是道家提出的概念，我們借用它打個比方。兩個人同時開車要從廈門去福州，一個開寶馬，一個開寶來，你認爲誰先抵達目的地？”當然是寶馬啦！“很多人一定這麼回答。但如果寶來的司機有極其豐富的駕駛經驗，寶馬的司機是昨天剛剛領駕照的菜鳥呢？就算駕駛員一模一樣，開寶來的走高速，開寶馬的走國道呢？就算都走高速，寶來一路向北，寶馬一路往南呢？你還會認定寶馬先到嗎？這裏車是”器“，駕車的經驗和方法是”術“，對路線的評估和選擇是”法“，找對方向則是”道“。道、法、術、器，各有功用，缺一不可，而且道是根本。
在學習體系建設中，場地、設備是”器“，崗位工作技能訓練是”術“，心智模式、思維方法訓練是”法“，培養員工正確的價值觀是”道“。
很多成長型企業對”器“和”術“尤爲重視。獨愛”器“者，對場地、設備可謂一擲千金。豪華，必須的！氣派，必須的！實用呢？倒不見得。喜歡宏大敘事通常也是這類企業的習慣。名頭很響亮，號稱”某某企業大學“，但深入瞭解一下，發現整個企業大學就三兩條槍，沒有課程體系、講師隊伍，甚至沒有培訓規劃和預算。工欲善其事必先利其器，有把倚天劍或屠龍刀，原本是件好事，遺憾內功不濟發揮不了作用。獨愛”術“者，傾盡全力給每個崗位進行”標準化“技能訓練。”術“是基礎，操作比較簡單，對改善工作一針見效。沒有”術“是萬萬不能的，但”術“絕不是萬能的！在快速複製了一堆技能高手後，頭疼的問題接踵而來。企業思維僵化，缺乏創新，在形勢發生變化時應對乏力。或者員工翅膀硬了，獵頭一招手，就迫不及待地另攀高枝，飛別人家生蛋去了。
成長型企業該如何破解這些迷局呢？建議通過全局規劃，分段實施、聚焦核心，緊扣重點深挖做透，講求實效。三個策略分別解決系統性、針對性、有效性的問題。
一、全局規劃，分段實施
一個完善的學習體系，在功能上可以體現爲戰略落地、文化融合、業務促進和員工能力提升，在服務的對象上可以包括企業內部員工、上游供應商、下游分銷商，乃至涵蓋社會大衆。根據公司戰略的不同，學習體系的定位也會各有側重。比如通用電氣（GE)早在1955年就成立了克羅頓維爾培訓中心。它是世界上最早成立的企業大學之一，每年投入約10億美元爲超過1萬名員工提供系統的訓練。它的定位側重於內部的領導力訓練。成長型企業建學習體系，也要先找準定位，纔能有效地進行”全局規劃“。
其次，我們得對”全局“這張餃子皮裏包着哪些”餡“心裏有數。運營系統、資源系統和制度流程系統是土壤，新員工入職學習、通用技能學習以及管理線、專業線、動態線的學習是樹，學習氛圍是環境，它們共同構成了一個生機勃勃的學習生態。
全局規劃後，我們再根據企業的當期重點和資源滿足程度，確定”分段實施“的具體做法。寶潔公司的學習體系以”全員、全程、全方位、針對性“四大特色著稱。我們很容易被”三全“牢牢抓住眼球，卻往往忽略了”針對性“這個關鍵詞。事實上，成長型企業通常計劃不如變化快，真正能用於學習活動的資源也遠不如跨國公司。與其面面俱到地撒胡椒麪，不如集中優勢兵力打殲滅戰，把80%的資源投放到20%最重要的核心要素上。
成長型企業的”一把手“必須親自抓重點，從自己做起，親自強調學習的重要性，將學習與公司的戰略相銜接，並且親自帶頭做一個好學生、親自站上講臺給員工講課。韋爾奇在GE任職CEO的20年間，克羅頓維爾培訓中心共舉辦了280期領導力培訓班。其中的279期，韋爾奇都親自上陣擔任講師。僅有1期沒能到場，是因爲那時韋爾奇正在做心臟搭橋手術。如果高層管理者對教育訓練不聞不問、冷眼旁觀，整個公司卻學習氛圍濃郁，人才培養卓有成效，那一定是個前所未有的奇蹟！
二、深挖做透，講求實效
曾經見過一幅有關挖井的漫畫，漫畫中的挖井人很努力地挖了很多井，卻未能堅持將一口井挖出水來。這幅畫一定程度上是成長型企業培訓工作的生動寫照。
在心理動機上，心急又想吃熱豆腐，在路徑選擇上，迷信概率，選擇”盲目掃射“而非”精準狙擊“，都會導致這種狀況的發生。
對培訓的理解不到位也是其中一個重要原因。很多人一提及培訓就會想到上課，腦海裏天然浮現出一個場景，臺上一個講師講得唾沫橫飛，臺下一羣學員睡得口水直流。實際上，上課不等於培訓，培訓不等於學習。一個培訓項目的成效，40%取決於訓前的需求調研和教學設計，30%取決於訓後的輔導轉化，只有30%來源於培訓課堂。現在”721法則“得到了業界的廣泛認同。正如這個法則所描述，一個員工的能力提升70%源自工作實踐，20%來自人際互動，只有10%通過課堂學習獲得。
這些研究成果表明，培訓項目要取得實際成效，必須將視角從”培訓“轉換爲”學習“，把點、線、面結合起來深挖做透，同時協調好GRT三者的.關係，即合理設定Goal（目標)、Roadmap（路徑圖)和Timetable（時間表)。
關於混合式人才培養，傑出企業已經有了很多行之有效的做法。比如惠普公司就採取了十四項員工發展的方法來培養公司的管理人員，是從”培訓“轉換到”學習“的成功樣例，值得我們學習借鑑。成長型企業在建設學習體系的過程中，如果能做到上述三個策略，將成功實現既着眼未來，又立足當下，有效平衡”產出“和”產能“的關係。
傳遞知識“只是培訓的起點，改變行爲是培訓的過程”，改變行爲是培訓的過程，”提升績效“纔是培訓的最終目的。如果有一天，人員培訓轉爲人才培養，進而升級爲人才經營。在組織內部，工作即學習，學習即工作，每個人既是老師也是學生。那麼”在學習中追求卓越"將成爲這家成長型企業的DNA。伴隨這種DNA的壯大和傳承，我們便能不斷感受學習的熱情、體驗成長的喜悅、鑄就基業長青的輝煌！
助跑成長型企業2
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