老闆不能踩的底線在哪裏。每個人都有一些別人不能踩的底線，誰越界了誰就得承擔後果。你知道你的老闆的底線在哪裏嗎？那麼關於職場底線，下面介紹老闆不能踩的底線在哪裏。
老闆不能踩的底線在哪裏1
最近聽到一位職業經理人感嘆：“我不過就是說錯一句話，就被幹掉啦，至於嗎？堂堂一個大老闆，怎麼就這點胸懷？” 箇中原因，我沒有多問。但作爲諮詢師，由於角色的特殊，往往能接觸到各種各樣的老闆和職業經理人，上述的感嘆亦經常聽聞。
事件：
王女士是某知名民營企業集團的行政人事副總經理，從外資企業的主管跳到這家民營企業任副總，無非是有職業發展、升職和大幅加薪的機會。按她當初的話來說就是：“一張白紙更好描繪最美最新的藍圖，我終於找到一個可以發揮優勢與才能的地方！”老闆也希望通過引進她從而使公司在人力資源方面有質的飛躍。
2006年底她剛上任，就點燃了三把火：首先實施績效目標考覈；其次進行崗位競聘，優勝劣汰；最後是系統培訓，人才培養。憑着一股子幹事業的熱情勁，她制定了詳細的人力資源發展戰略、戰術。連專家站在專業的角度都認爲方案做得好。可是不到三個月，她的計劃擱淺，五個月後她被公司宣佈辭退。
原因何在？
王女士自身總結爲錯誤地估計了企業的文化，方案雖好，但無法在企業內紮根，這棵來自西方的樹就沒有生長的土壤，哪能結出果實？雖說是一張白紙，可是你這支筆就根本沒法在上面畫出色彩來。
藉着到該企業訪談的機會，我與老闆聊到此事，他一席話道破天機：“我爲什麼要開除她，原因很簡單。她的三把火一來就燒到我家裏，績效目標沒錯，崗位競聘也沒錯，培訓更是件好事。錢我是捨得花的，人我是願意培養的。可是她非要動我的七大姑、八大姨。
連我老丈人都看不慣，老丈人年齡一大把了還願意到公司來盡一份自己的力量。如此盡心盡職的行爲一直是員工學習的榜樣。她卻認爲其能力模型不符合傳達室門崗的要求，不適應國際化公司的標準，說要勸退或是辭退。
我老丈人傷了一夜的心，說想晚年發揮點餘熱的機會都沒了，老臉沒地方擱。她卻認爲這可以起到殺一儆百的帶頭作用，是公司人力資源規範化管理的關鍵事件。
我多次有意無意的提示她從其他地方開刀，她偏不！認爲這事有代表性。那段時間，鬧得我回家老婆不開門，家族裏得了個‘爲富不仁’的名聲。我發家那幾年，老丈人沒少幫襯過，這份情感我可是割捨不下的，割他就跟割我肉一樣！讓她走還是我老丈人走，我沒有選擇！”
因爲，畢竟老闆也是人，也有七情六慾。如果你動了他靈魂深處那根脆弱、敏感的情感神經，他可得動你的位子了。尊重老闆的情感，獲得了老闆的認同，事實上也就獲得了變革的最大推動力！
事件：贈品風波
除了親情外，老闆們也擅長細節處見真章，可能因小的道德瑕疵而大動干戈。
2007年7月的一個下午，廣州某空調公司趙總急急的給我來電，一定要儘快在他的公司講授《職業道德與忠誠度》這門課程。一問原因，他的公司正暗涌着一股不道德的風氣，再不“整風”後果不堪設想。
他氣急敗壞地在電話那頭講道：他們的空調從5月份以後就進入了銷售的旺季，到7月銷售也一直居高不下，全公司的人都進入了高度戰備狀態。
在捷報頻傳的日子裏，他們公司主抓銷售的一位副手李經理卻停職了。停職的原因僅僅是因爲一個細節。總公司爲了促銷，定製了廚房刀具一批，凡是購買產品的人均可免費領取一份。這套刀具公司定價在70元左右，對外售價是105元。
李經理幹了一件似乎“聰明”的事情，公司空調品牌好，性價比高，所以顧客不是衝着贈品來購買的。於是他扣留了這三個月來所有的贈品，一次性地以低價銷售給了一家五金店的老闆。老闆樂呵呵地進了貨，李經理也開心地收入了近6000元。
李經理還真有點江湖義氣，6000元作了獎金，按職位大小比例進行了分配。連銷售內勤都分得了200元的旺季獎金，部門上下歡欣鼓舞，正策劃着下一輪的促銷品“套裝餐具”如何處理。
趙總得知此事，不但沒有表揚小李，反而讓他停職待崗。按趙總的說法是，小李的行爲極無商業道德可言，儘管他的錢不是私吞，但比私吞的後果還要嚴重。
因爲他在團隊內製造了一種不良的風氣，讓全公司的人認爲破壞顧客利益和商業規則是一件有意義和有價值的事。如果此種風氣不殺，員工的職業價值觀會走入誤區，顧客的滿意度會下降或喪失，公司的品牌會受到影響。
李經理的停職令我痛惜，但員工的職業道德建立與對企業忠誠度的正確理解是我們使用員工的首要因素。
在職業經理人的思維意識中認爲無傷大雅的行爲或許已經超越了企業的“雷池”。之所以外資企業在培訓員工時非常重視道德與企業價值觀的培訓，是因爲這將決定着員工未來行爲的導向。
沒有底線的老闆是可怕的'，但無法識別出老闆心理底線的職業經理人是可悲的。所以作爲職業經理人主動積極地去分析、瞭解、探知老闆的心理底線，這將正確引導您判斷自己是否真正的找到了同“道”中人，也決定着未來的合作道路能走多遠？
老闆不能踩的底線在哪裏2
好人大家喜歡，壞人個個討厭。好人的定義就是一心向善。可是，像雷鋒那樣毫不利己，專門利人，很難；退而求其次，利己利人，成色差點，倒可名利雙收，問題是利己容易利人難；再求其次，不害人就是好人。事實上，後者是職場上通行的好人標準。簡言之，“對我好的”或“不對我不好的”，就是“好人”。所以說“好人易做”。
然而，“爲善之門”卻很難開。幫人一次，恐怕今後就有許多人來求助。尤其在職場上，有些“好人”不肯爲任何事情得罪人，有時連底線都堅持不祝我在機關做人事幹部時，前任爲做“好人”招進不少多餘的人，到我任上必須清除出去，重新關上這道“善門”。可這扇“生死門”從來就是打開容易關上難，用時一年半，人心傷盡，人緣丟光，總算恢復原狀，卻也把自己關在了門外——流落到其他崗位了。
職場人掌管的“善門”已不再是自家的門，而是企業的“衆善之門”。輕開這扇門，許多人都會不客氣地擠進來，進而失去公平。個人濫開“善門”，固然贏得人緣和口碑，卻傷了企業。“門”裏的東西是企業的，給人於己無損。但守好職責把好門，是責任，也是個人職業操守。企業也要設計一個制衡機制，讓濫開“善門”者受損。
心理學上有個“登門坎效應”，是指一旦接受他人一個微不足道的要求，爲了給人前後一致的印象，就有可能接受更多更大的要求。很多人開“善門”最初是礙於情面，幫點不違反原則的小忙。對方回禮表示感謝，下次再有請求就更難推辭。一來二去，會給企業和社會造成越來越多的損失。所以，恪守底線很重要，別爲一時情面把自己推向“登門坎”的怪圈。
