企業管理方法，大家應該清楚，一般在公司註冊之後都是需要經驗的，註冊公司也是經過了一定的流程，長期未經營也會有影響，怎麼運營管理很重要，以下了解企業管理方法。
企業管理方法1
一、開放式管理
開放式管理就是員工有權參與到企業的決策中來，老闆應該允許員工在決策執行之前參與決策。企業不是一個人的企業，如今是知識經濟時代，老闆不能成爲獨裁政權。讓員工參與企業管理，讓員工愛崗如家。
二、漫步式管理
所謂的漫步式管理就是指老闆不能只埋頭在自己的辦公室或者在外應酬，而儘可能經常地讓下屬看見他--就像“漫步”那樣在企業轉悠。
企業領導從第一手（直接從職工那裏）獲知，職工有什麼煩惱和企業流程在哪裏卡住了。而且，上司親自察看工作和傾聽每個職工的話對職工也是一種激勵。
三、導向管理
所謂的導向管理就是指老闆要經常給員工指明方向，使員工明白自己的工作職責和目標。老闆要善於描繪一個遠景，給企業做一個戰略規劃。
四、分權管理
分權就是轉交責任，將自己的權利分散轉交給下級。一個上級不是什麼決策都自己作，而是將確定的工作委託給他的下級，讓他們有一定的判斷和獨立處理工作的範圍，同時也承擔一部分責任。提高下級的工作意願和工作效率。因爲參與責任提高了積極性。上級從繁重的事務中解脫出來，可以更多投入本身的領導工作。
企業管理方法2
企業如何實現高效管理？
一、目標管理與自我控制
管理本身並非目的，管理只是企業的器官。管理層是由個人所組 成，因此管理管理者的第一個要求是，必須將個別管理者的願景導向 企業的目標，也就是實現目標管理與自我控制
1、高效能的管理者
在企業管理的過程中，由於每個管理者對事物的看法都有很大的不同，所以不同層次的管理者在討論同一事物時，往往不知道，或者在討論不同的事物時，卻誤以爲是在討論同一事物，這對管理非常不利。
一個有效的企業管理必須引導所有管理者朝着同一個方向努力，確保每個管理者都瞭解公司所要求的成就，他的老闆也知道他的下屬應該達到什麼目標。
企業管理方法3
企業管理的十大方法
1、 抽屜式管理
抽屜式”管理，也稱之爲“職務分析”。當今一些經濟發達國家的大中型企業都非常重視“抽屜式”管理和職位分類，並且都在“抽屜式”管理的基礎上，不同程度地建立了職位分類制度。“抽屜式”管理形容在每個管理人員辦公桌的抽屜裏都有一個明確的職務工作規範，在管理工作中，既不能有職無權，也不能有責無權，更不能有權無責，必須職、責、權、利相互結合。
企業進行“抽屜式”管理五個步驟:
第一步，建立一個由企業各個部門組成的職務分析小組。
第二步，正確處理企業內部集權與分權的關係。
第三步，圍繞企業的總體目標，層層分解，逐級落實職責權限範圍。
第四步，編寫“職務說明”、“職務規格”，制定出對每個職務工作的要求準則。
第五步，必須考慮到考覈制度與獎懲制度相結合。
2、 危機式管理
隨着全球經濟競爭日趨激烈，世界著名大企業中有相當一部分進入維持和衰退階段，爲改變狀況，美國企業較爲重視推行“危機式”生產管理，掀起了一股“末日管理”的浪潮。
美國企業界認爲，如果一位經營者不能很好地與員工溝通，不能向他的員工表明危機確實存在，那麼，他很快就會失去信譽，因而也會失去效率和效益。
美國技術公司總裁威廉·偉思看到，全世界已變成一個競爭的戰場，全球電信業正在變革中發揮重要作用。因此，他起用兩名大膽改革的高級管理人員爲副董事長，免去5名傾向於循序漸進改革的高級人員職務，在職工中廣泛宣傳某些企業由於忽視產品質量、成本上升導致失去用戶的危機。他要全體員工知道，如果技術公司不把產品質量、生產成本及用戶時刻放在突出位置，公司的末日就會來臨。
3、 一分鐘管理
目前，西方許多企業採用了“一分鐘”管理法則，並取得了顯著成效。具體內容爲:一分鐘目標、一分鐘讚美及一分鐘懲罰。
一分鐘目標，就是企業中的每個人都將自己的主要目標和職責明確地記在一張紙上。每個目標及其檢驗標準應該在250個字內表達清楚，在一分鐘內就能讀完。這樣，便於每個人明確認識自己爲何而幹、怎樣去幹，並且據此定期檢查自己的工作。
一分鐘讚美，就是人力資源激勵。具體做法是企業的經理經常花費不長的時間，在職員所做的事情中挑出正確的部分加以讚美。這樣可以促使每位職員明確自己所做的事情，更加努力地工作，並不斷向完美的方向發展。
一分鐘懲罰，是指某件事本該做好卻沒有做好，對有關人員首先進行及時批評，指出其錯誤，然後提醒他“你是如何器重他，不滿的是他此時此地的工作”。這樣，可以使做錯事的人樂於接受批評，並注意避免以後同樣錯誤的發生。
一分鐘管理法則妙就妙在它大大縮短了管理過程，有立竿見影之效。一分鐘目標，便於每個員工明確自己的工作職責，努力實現自己的工作目標;一分鐘讚美可使每個職員更加努力地工作;一分鐘懲罰可使做錯事的人樂意接受批評，促使他今後工作更加認真。
4、 破格式管理
在企業諸多管理中，最終都通過對人事的管理達到變革創新的目的。因此，世界發達企業都根據企業內部競爭形勢的變化積極實行人事管理制度變革，以激發員工的創造性。
在日本和韓國企業裏，過去一直採用以工作年限作爲晉升職員級別和提高工資標準的“年功制度”。這種制度適應了企業快速膨脹時期對用工用人的要求，提供了勞動力就業與發展的機會。
進入20世紀80年代以來，這些發達企業進入低增長和相對穩定階段，“年功制度”已不能滿足職員的晉升慾望，導致企業組織人事的活力下降。上世紀90年代初，日本、韓國的發達企業着手改革人事制度，大力推行根據工作能力和成果決定升降員工職務的“破格式”的新人事制度，收到了明顯成效。
世界大企業人事制度的變革，集中反映出對人潛力的充分挖掘，以搞活人事制度來搞活企業組織結構，注意培養和形成企業內部的“強人”機制，形成競爭、奮發、進取、開拓的新氣象。
5、 合攏式管理
合攏表示管理必須強調個人和整體的配合，創造整體和個體的高度和諧。在管理中，歐美企業主要強調個人奮鬥，促使不同的管理相互融洽借鑑。它的具體特點是:
(1)既有整體性又有個體性。企業每個成員對公司產生使命感，“我就是公司”是“合攏式”管理中的一句響亮口號。
(2)自我組織性。放手讓下屬做決策，自己管理自己。
(3)波動性。現代管理必須實行靈活經營戰略，在波動中進步和革新。
(4)相輔相成。要促使不同的`看法、做法相互補充交流，使一種情況下的缺點變成另一種情況下的優點。
(5)個體分散與整體協調性。一個組織中單位、小組、個人都是整體中的個體，個體都有分散性、獨創性，通過協調形成整體的形象。
(6)韻律性。企業與個人之間達成一種融洽和諧充滿活力的氣氛，激發人們的內驅力和自豪感。
6、 散步式管理
也叫“走動式管理”，是指老闆不能只埋頭在自己的辦公室或者在外應酬，應該經常到車間、廠房、員工辦公室“轉悠”，經常在員工面前露臉，同時可以檢查出員工在工作中出現的問題。
這是世界上流行的一種創新管理方式，它主要是指企業主管體察民意、瞭解實情與下屬打成一片，共創業績。這種管理風格已顯示出其優越性，如:
(1)主管動部屬也跟着動。日本經濟團體聯合會名譽會長士光敏夫採用“身先士卒”的做法，一舉成爲日本享有盛名的企業家。在他接管日本東芝電器公司前，東芝已不再享有“電器業搖籃”的美稱，生產每況愈下。士光敏夫上任後，每天巡視工廠，遍訪了東芝設在日本的工廠和企業，與員工一起吃飯，閒話家常。清晨，他總比別人早到半個鐘頭，站在廠門口，向工人問好，率先示範。
員工受此氣氛的.感染，促進了相互間的溝通，士氣大振。不久，東芝的生產恢復正常，並有很大發展。
(2)投資小，收益大。走動管理並不需要太多的資金和技術，就可能提高企業的生產力。哇哈哈的老總宗慶後就經常出入廠房與員工一起討論如何提高工作效率等方面的問題。
(3)看得見的管理。就是說最高主管能夠到達生產第一線，與工人見面、交談，希望員工能夠對他提意見，能夠認識他，甚至與他爭辯是非。
(4)現場管理。日本爲何有世界上第一流的生產力呢?有人認爲是建立在追根究底的現場管理上。主管每天馬不停蹄地到現場走動，部屬也只好捨命陪君子了。
(5)“得人心者昌”。優秀的企業領導要常到職位比他低幾層的員工中去體察民意、瞭解實情，多聽一些“不對”，而不是隻聽“好”的。不僅要關心員工的工作，叫得出他們的名字，而且關心他們的衣食住行。這樣，員工覺得主管重視他們，工作自然十分賣力。一個企業有了員工的支持和努力，自然就會昌盛。
7、 積分制管理
積分制管理的核心就是讓優秀的員工不吃虧，公司通過積分排名，把優秀的人員分離出來，然後再把各種福利待遇向高分人羣傾斜，員工的優秀表現得到了回報，所以符合人性，員工樂於接受。
實行積分制管理以後，對員工的行爲表現是以認可爲主、處罰爲輔，也就是以獎分爲主、扣分爲輔，許多情況下甚至是隻有獎分，不用扣分。例如：開會應到10人，按時到會6人，遲到4人，用積分制管理，可以對遲到的4人不處罰，對按時到會的6人每人獎20分，結果是一樣的。所以，這種管理方式克服了傳統管理以監督、處罰爲主的弊端。
實行積分制管理，可以給員工改正缺點和錯誤的機會。傳統的管理是用扣錢的方法處罰員工，錢扣了不可能補發給員工，而積分扣除以後，員工還可以再掙回來，所以非常符合人性，員工樂於接受。
8、 開放式管理
開放式管理就是員工有權參與到企業的決策中來，老闆應該允許員工在一個決策執行之前參與決策的制定。馮曉強老師在《企業管理者不要獨斷專行》一文中認爲：企業不是一個人的企業，如今是知識經濟時代，老闆不能專制獨裁。讓員工參與企業管理，讓員工愛崗如家。
9、 導向管理
所謂的導向管理就是指老闆要經常給員工指明方向，使員工明白自己的工作職責和目標。老闆要善於描繪一個遠景，給企業做一個戰略規劃。
10、 放權管理
放權就是將自己的權利分散轉交給下級。企業的事務繁多，一個老闆不可能任何事情都親力親爲，如果不分權給下級，不但降低了老闆的工作效率也會使老闆感覺很累。把權利分散給下級，老闆從繁重的事務中解脫出來，可以更好的管理企業。
拓展內容：企業管理者激勵員工的技巧
啓發而不懲罰
在做某件事之前，要打好基礎，以徵得他人的意見或同意。在施以激勵之前，必須先對人員進行啓發、教育，使他們明白要求和規則，這樣在採用激勵方法時，他們纔不至於感到突然，尤其是對於處罰不會感到冤枉。所以，最好的管理方法是啓發，而不是懲罰。
公平相待
寶元通公司是解放前的一家百貨公司。該公司完全由考覈結果來決定提升與獎勵。考覈的內容包括意志、才能、工作、行動四個方面，考覈每半年評比一次。經過這樣的考覈，職工就有可能由每月0、5元的工資一步步往上爬，一直爬到寶元通;九等三十六級;的頂峯。主任級以上職員就是通過這樣的考覈逐步提升起來的。
這一做法的結果是，凡是能力較強而又積極工作的人，在寶元通必有出頭之日；凡是考覈成績不好的人，絕無僥倖提升的可能，表現極差者甚至有被辭退或者開除的危險。
充分利用激勵制度就能極大地調動企業職工的積極性，保證企業各項工作的順利進行。要保證激勵制度的順利執行，就應當像寶元通一樣，不惟親、不惟上、不惟己，只惟實，公平相待。
注重現實表現
西洛斯-梅考克是美國國際農機公司的創始人。有一次，一個老工人違反了工作制度，酗酒鬧事。按照公司管理制度的有關條款，他應受到開除的處分。
決定一發布，那位老工人立刻火冒三丈，他委屈地說：;當年公司債務累累時，我與你患難與共。3個月不拿工資也毫無怨言，而今犯了這點錯就開除老子，真是一點情分也不講。;梅考克平靜地對他說：;你知不知道這是公司，是有規距的地方，這不是你我兩個人的私事，我只能按規定辦事。;
在實施激勵方法時，應該像梅考克一樣，注重激勵對象的現實表現，當獎則獎，該罰就罰。
適時激勵
美國一家名爲福克斯波羅的公司，專門生產精密儀器設備等高技術產品。在創業初期，一次在技術改造上碰到了一個難題。一天晚上，正當公司總裁爲此冥思苦想時，一位科學家闖進辦公室闡述他的解決辦法。總裁聽罷，覺得很有道理，便想立即給予他嘉獎。他在抽屜中翻找了好一陣，最後拿出一隻香蕉給這位科學家。
他說，這是他當時所能找到的惟一獎品了，科學家爲此十分感動。因爲這表示他所取得的成果得到了領導人的認可。從此以後，該公司對攻克重大技術難題的技術人員，總是授予一隻金制香蕉形別針。
行爲和肯定性激勵的適時性表現爲它的及時性，在沒有別的東西做獎品的情況下，用一隻香蕉作爲獎品，這樣做至少有兩個好處：一是當事人的行爲受到肯定後，有利於他繼續重複所希望出現的行爲；二是使其他人看到，只要按制度要求去做，就可以立刻受獎。這說明制度和領導是可信賴的，因而大家就會爭相努力，以獲得肯定性的獎賞。
適度激勵
有人對能通宵達旦玩遊戲者不可理解，但當自己去玩時，也往往廢寢忘食，原因何在？遊戲機上電腦程序是按照由簡到繁、由易到難的原則編制的，那種操作者稍有努力就進，不努力就退的若得若失的情況，對操作者最有吸引力。
遊戲機的事例說明了激勵標準適度性問題。保持了這個度，就能使激勵對象樂此不疲，反之，如果激勵對象的行爲太容易達到被獎勵和被處罰的界限，那麼，這套激勵方法就會使激勵對象失去興趣，達不到激勵的目的。
