企業管理有哪些，企業是社會經濟的基本單位，它的發展會整個社會經濟生活發展水平，因此企業管理一定要有一套完整的規章制度，一般來說企業管理有三大版塊，下面介紹企業管理有哪些。
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1. 做什麼-目標
首先，公司（或團隊）層面沒有一個明確統一的目標，以至於無論是中層還是基層都不是特別明確自己的核心工作是什麼，團隊或個人都是各自爲政，做自己認爲對公司或團隊有益的事情，導致公司資源分散，公司（或團隊）很難形成合力，團隊看起來就比較鬆散。
2.怎麼做-執行
其次，公司（或團隊）層面的目標明確了，但是到了執行層面就會問題百出，無論是團隊成員分工不均還是工作推進過程中各部門員工之間的衝突亦或是團隊內部成員的積極性都會影響任務最終的質量和進度，讓最終的成果大打折扣；
3.怎麼做得更好-激勵
最後，前兩者都做得很好，但是，公司（或團隊）沒有相關的制度對目標完成情況較好的團隊或個人進行激勵，長此以往，團隊和成員的積極性就會降低，最後又開始以上惡性循環。說白了，大家工作都是說好聽點是爲了價值實現，直接點就是爲了賺錢，工作做得好與不好沒有明顯的獎懲制度，那誰還有動力，所以激勵必須與目標掛鉤。
對企業來說，這三個層面的問題形成了木桶效應，企業的綜合競爭力取決於最短的那塊板。因此，若要解決或者儘量避免以上問題的出現，企業或團隊就要建立一套從目標（O）→執行（P）→激勵（M）的完整閉環。
企業或團隊的問題（除了員工自身的工作能力外），無外乎都是圍繞目標、執行和激勵這三個層面，最大限度的解決這三個層面存在的問題，才能爲企業或團隊的高效運轉提供較好的環境。
1）目標
要讓下屬跟你一條心，除了福利待遇外，首先要讓團隊成員與你的目標一致，要讓他們知道要做什麼，最終達到什麼樣的目的，實現怎樣的效果纔算實現目標；因此，團隊的目標管理至關重要。源自谷歌和英特爾的OKR（即目標與關鍵成果法）是迄今爲止比較成功的目標管理法。
OKR是一套嚴密的思考框架和持續的紀律要求，旨在確保員工緊密協作，把精力聚焦在能促進組織成長的、可衡量的貢獻上。
OKR（目標與關鍵結果法）是在大多數人認爲的制定目標的基礎上，增加了一些限制因素，使目標管理變得更加科學、理性、易衡量。
目標（O）回答的是“我們想做什麼”的問題，是定性的；
關鍵結果（KR）回答的是“我們如何知道自己是否達成了目標要求”，是定量的；
限定週期是要爲目標的執行過程設定一個有效衡量週期，畢竟很多項目或工作都有較強的時效性；
定期更新是爲了能及時衡量目標的健康程度，根據關鍵結果的進展，判斷團隊效能；
結果評定是週期末做的事情，對關鍵結果的完成情況打分，評定目標完成的質量，同時爲下個週期的目標制定做出參考；
區分層級是要對不同層級的目標進行區分，也是一個目標對齊問題；例如：公司級別的目標和部門級別的目標關注點肯定是不一樣的，但是部門級目標要與公司級目標對齊，保持公司整體步調的一致性（注意：是對齊而不是分解，如下圖所示）。
當然影響目標執行結果的因素有很多，但如果目標清晰、基調明確、標準具體，我們在執行的時候就會相對容易一些，至少知道自己應該做什麼不做什麼。
總的來說，OKR式的目標務實、容易落地、方便拆分到項目或任務、方便跟蹤記錄反饋、靈活且能適應變化。
2）執行
OKR執行過程也是企業或團隊進行項目化管理的過程。這個過程中，項目管理作爲一種管理的理論或方法，最終目的是要以最小的成本實現目標效益的最大化。
執行的第一步是創建與關鍵結果相對應的項目，當然，由於目標的複雜程度不同，一個關鍵結果可能會對應多個項目。
其實，很多時候我們在工作中，完成一項工作只是單純的將其作爲一件事來完成，而缺少將工作拆解分層的思維，因爲沒有細緻的拆解所以在執行過程中會忽略很多細節問題，最終導致項目結果不理想。
企業管理有哪些2
企業的管理職能有哪些
一、計劃職能
企業的計劃工作主要包括這樣一些內容：
(一)企業環境的分析與預測。企業環境既包括企業的內部條件和外部環境。通過對企業內外環境的分析與預測，可以明確自身的優勢和劣勢，發現所面臨的機遇與威脅，總結環境當中的變化規律，從而爲制定戰略目標和經營決策提供依據。
(二)確定實現目標的行動方案。在對企業的內外環境進行預測和分析的基礎上，擬訂實現目標的各種可行方案，對方案進行技術經濟論證和綜合評價，選擇其中最優的或滿意的方案組織實施。同時，要圍繞該方案運用先進的技術和方法進行人員、資金、物資、場地、進度等方面的協調和平衡工作。使組織內有限的資源能夠發揮最大的效率，經濟有效地實現目標。
(三)編制行動計劃。編制計劃也是將目標和方案進行細化的過程。實際上是將所要進行的全部活動在時間上和空間上分解到企業的各個部門和各個環節，落實到每一個單位和個人，同時，要對每一個單位和個人的工作提出考覈的標準，以此作爲衡量工作績效的依據。
二、組織職能
任何企業的經營管理活動的有下運行都必須依託於一定的組織形式。人們通過計劃職能確定目標以後，爲保證圍繞目標的一切活動能圓滿完成，必然要將各項活動進行合理的分配，交由合適的人來負責，同時還要明確人們在工作中相互協調的關係和信息傳遞的渠道，這些都是組織職能要討論的問題。
因此說組織是企業實現其預定目標的重要保證，也是企業管理的重要職能，如何設置一個合適的組織結構，需要運用系統理論和權變理論的觀點，綜合考慮組織所處的環境、組織所採取的戰略、組織規模的大小以及技術對組織結構的影響。常見的組織結構的基本模式有直線一職能結構、事業部結構、模擬分權結構、矩陣結構等。每一種模式都有不同的優缺點和各自的適用環境。
三、人事職能
人事職能是關於企業人力資源管理與開發的職能。人力資源是組織的各項資源當中最具有能動性的一項，而其他資源是被動地參與企業活動，是通過人的使用發揮效用的。人力資源的使用不僅會影響其本身的利用效果，還會影響其他資源的利用程度，因此人事職能在企業管理中越來越引起人們的重視。
人事職能是在企業明確了目標，制定了計劃之後，在組織結構設計的基礎上展開的，主要包括這樣一些步驟和內容;
(一)工作分析。首先要對每一個工作崗位進行具體的設計和描述.然後對從事該工作的人的知識水平、技術能力、社會經歷、個性、人品等提出明確而具體的要求。
(二)制定人力資源計劃。在工作分析的基礎上，從企業的戰略角度出發，預測和分析人力資源的需求和供給情況，尤其是對於專業人才和高級管理人才，更需制定相應的政策和措施，以保證在需要的時間和需要的崗位上能夠獲得所需要的人才。
(三)人員的選聘和安置。企業需要的各類人員，可以通過外部招聘和內部選拔的方式獲得，並根據各工作崗位的需要和員工的各自特點，合理地安置他們的工作，以便發揮他們的特長，努力做好工作。
(四)員工的績效考覈和薪酬管理。對員工的工作績效進行考評，可以爲企業的獎酬制度提供基礎，同時也是決定員工如何培養、能否提升的重要依據。
(五)人力資源開發與培訓。企業的競爭歸根結底還是人才的較量，這一點已經達成共識。因此現代企業越來越重視對人力資源的開發與培訓，通過培訓和培養，開發員工的潛能，以支持企業目標的更好實現。同時，培訓也是對員工的一種激勵，可以促進員工更忠於企業，更好地爲企業服務。
四、控制職能
控制職能是指爲了確保組織的`目標及計劃能夠實現，各級主管人員根據由計劃確定的標準，對下級的工作進行衡量和評價，並在出現偏差時分析原因，進行糾正，以防止偏差繼續發展或今後再度發生;或者，根據企業內外環境的變化和發展的需要，在計劃執行過程中，對原計劃進行修訂和調整。也就是說，控制的結果可能有兩種;一種是糾正實際工作與原有計劃和標準的偏差，另一種是糾正企業已經確定的目標及計劃與變化了的內外部環境的偏差。
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企業管理基本概念
(一)企業概念與特徵
企業是指從事生產、流通、服務等經濟活動，以及產品或勞務滿足社會需要，並以獲取盈利爲目的，依法設立，實行自主經營、自負盈虧的經濟組織。企業是社會經濟的基本單位，企業具有技術和組織特徵，企業的發展狀態影響整個社會經濟生活發展水平。
(二)管理的定義和作用
管理是由組織的管理者在一定環境下，通過計劃、組織、領導和控制等環節來協調組織的人力、物力和財力等資源，以期更好地達成組織目標的過程。管理是由組織的管理者在一定環境下實施的。管理是一個過程。管理由若干個職能構成。管理的工作內容是優化調配組織的人力、物力和財力資源。管理的目的是使組織高效地達成組織目標。
各種組織都需要管理，管理是現代生產力要素之一。
(三)企業類型
根據企業資產構成和承擔的法律責任劃分，可將企業分爲個人獨資企業、合夥企業和公司三種基本類型。
個人獨資企業的優點是：設立、轉讓、關閉容易，出資人擁有絕對決策權，利潤獨享，結構簡單，管理靈活，易於保護商業祕密，法律限制較鬆，政府管制較少。
個人獨資企業的缺點是：負無限責任，當企業資產不足以清償企業債務時，法律強制企業主以個人財產來清償企業債務，可能造成傾家蕩產;規模有限，受資金和個人管理能力限制，企業的發展受到限制，企業生存壽命不穩定。個人獨資企業不適宜經營風險大的項目。法律 敎育 網
合夥企業的優點是：由於可以由衆多合夥人共同籌資，因而可以擴大資本規模;也由於合夥人共負償的無限責任，減少了貸款者的風險，其籌集資金、獲得商業貸款的能力較個人獨資企業強;集中合夥人的才智與經驗，可以提高合夥企業的管理能力和競爭能力;比較容易成長和擴展。
合夥企業的缺點是：合夥企業屬無限責任企業，合夥人對經營負有連帶責任，風險大;產權轉讓困難，須經所有合夥人同意才行;合夥人皆能代表公司，權力分散，多頭領導，意見易產生分歧，決策緩慢;企業壽命不穩定。
公司是法人，在法律上具有獨立的人格，這是公司與個人獨資企業、合夥企業的重要區別。
公司的優點主要表現在：一是股東負有限責任，以其出資額爲限對公司負責，而公司則以其全部資產對債務負責;二是容易籌資，公司可以通過發行股票和債券來籌資，且股票易於轉讓，較符合投資人轉移風險的要求;三是公司具有獨立壽命，不受出資人壽命影響，可以長期生存;四是易於吸收人才;五是所有權與經營權分離，使得公司的經營管理職能均可由各方面專家擔任，可以更有效地管理企業。
公司的缺點主要表現在：一是創辦公司的手續複雜，組建成本較高;二是政府對公司監管較嚴;三是透明度較高，企業盈虧機密難以保守;四是公司易受"內部人"控制。
公司是最典型的現代企業形式。
對工業企業，大型企業需滿足從業人員在2000人及以上，銷售額在30000萬元及以上，資產總額在40000萬元及以上;小型企業從業人員在300人以下，銷售額在3000萬元以下，資產總額在4000萬元以下。
管理知識
(一)計劃
計劃對管理的意義：計劃是管理活動的依據，計劃是合理配置資源、減少浪費、提高效益的手段，計劃是降低風險、掌握主動的手段，計劃是管理者制定控制標準的依據。法律 敎育 網
根據功能性質，計劃可以分爲生產計劃、財務計劃、人事計劃;根據對象範圍，計劃可以分爲綜合性計劃和專業性計劃;根據影響程度，計劃可以分爲戰略性計劃和戰術性計劃。
計劃的過程：估量機會;確定目標;確定計劃的前提;制定可供選擇的方案;評價各種方案;選擇方案(這是做決策的關鍵);制訂派生計劃;用預算形式使計劃數字化。
決策要素：決策者、決策對象、信息、決策理論與決策方法、決策後果。
評價決策的方面：決策的合理性、可接受性、時效性和經濟性。
決策的類型：戰略決策和戰術決策，程序性決策和非程序性決策，個體決策和羣體決策，初始決策和追蹤決策，經驗決策與科學決策，確定型決策與風險型決策，不確定型決策。
影響決策的因素：環境因素、組織文化、過去的決策、決策者對風險的態度、決策者的知識與業務能力。
(二)組織
目標是組織存在的前提，沒有目標的人的集合不能稱爲組織。分工與合作是組織運營併發揮效率的基本手段。組織必須具有不同層次的權利和責任制度。
建立組織部門的原則：目標任務原則;責權利相結合的原則;分工協作原則及精幹高效原則;管理幅度原則(管理幅度的大小同管理層次的多少成反比關係);統一指揮原則和權力制衡原則;集權與分權相結合原則。
人員配備的任務：④物色合適的人選;②促進組織結構功能的有效發揮;③充分開發組織的人力資源。
組織結構類型包括：直線型結構、職能型結構、直線一職能型結構、事業部結構、矩陣型結構、三維立體結構、委員會結構和團隊結構。法律 敎育 網
直線型結構：組織的最高管理者是決策者，最低一級是執行者，從上至下執行單一的命令，形成一個單線系統，沒有職能結構。
職能型結構：職能結構受上一級直線指揮人員的領導，並在各自的業務範圍內有權向下級直線指揮人員下達命令。
直線一職能型結構：職能結構是行政領導的業務助手和參謀，不能直接向下級部門下達命令，只能進行業務指導。職能型結構與直線職能型結構的主要區別在於各級職能機構是否對下級擁有直接的指揮權。
事業部結構：事業部具有獨立的產品和市場，是產品責任或者市場責任單位，具有獨立的利益，實行獨立覈算，是利潤中心，是一個分權單位，具有足夠的權力，能自主經營。事業部結構的組織形式的基本原則是，政策制定與行政管理分開，集中決策，分散經營。
矩陣型結構：項目組成人員在一般意義上需要接受項目組負責人和原部門的雙重領導。
三維立體結構：按專業分工的職能部門、按產品劃分的事業部門、按地區劃分的地區管理機構。
委員會結構：委員會在處理法律、政策、裁決等方面具有較好的效果，在處理組織、執行和領導問題方面效果較差。
團隊結構：特點是不受部門限制，可以快速組合、重組、解散，形成相對獨立的、高效的、自我管理的、可以完整地完成某種產品的製造或者服務的團隊。
