領導者是如何衡量一個員工的能力，一個有能力的老闆在看待員工的時候是有不一樣的眼光的，畢竟曾經老闆也是員工，他很瞭解作爲員工的心情，下面是小編整理的關於領導者是如何衡量一個員工的能力。
領導者是如何衡量一個員工的能力1
要有以人爲本的理念
做事先做人，再輝煌的事業也是人做出來的，因此，重視人的因素是一位優秀領導者必須具備的基本條件。
要有組織與協調能力
要想成爲一名受部下尊重和愛戴的領導，就必須學會正確的領導方法，要學會十個手指彈鋼琴，十個手指有長有短，要有分工，要有合作，要有協調。
要有掌控全局的能力
每個人都想當管理者，能不能當領導或是領導能夠當到多大，通常都會是能夠掌控全局的能力表現出來。
要有民主決策的能力
絕對權力會導致絕對的腐敗，而“一言堂”或決策總想享受自己的絕對權力，總想着自己拍板說了算的人，則是組織制度和組織紀律所不允許的。
要有強有力的執行力
有了好的科學的決策，關鍵還在於如何具體抓好落實，而團隊的戰鬥力是否足夠強大，核心作用還是取決於領導。
要有開放的思想心態
當領導就應該不斷吸收世界各種先進的文化，把同行或其他的一切先進經驗或失敗教訓都可以拿過來有區別的用於借鑑，在決策或下命令之前，應該先充分聽取其他人的'意見和建議，要有開放和包容的心態接納持不同意見者。
領導者是如何衡量一個員工的能力2
企業應用員工能力的策略與工具
企業是一個功利性組織，不是學校和教育機構，存在的價值不是隻爲員工的能力發展。這就註定企業對員工的能力要求不可能是全面關注和無條件接納，而是賞罰分明，物競天擇。
企業需要對員工組織屬性的能力成長負有一定責任，組織需要思考有沒有爲員工提供足夠的事業平臺，有沒有提供足夠的學習機會。而個人屬性部分的能力成長應該由員工自己負責，員工要通過自身的不斷反思和學習而有所改善。
企業有限的資源聚焦在員工能力中對企業最有價值的部分，關注能夠在最短週期內有效助推績效提升的能力。因此企業對人才的使用和培養，通過輪崗、培訓等方式，應該更多關注和提升員工能力的知識性和經驗性部分，從而在短期內對企業產生實質的價值。而員工能力的個人屬性，由於存在穩定性和不易改變性，是企業進行選拔和篩選人才，確定目標發展對象的重要依據。
這也要求我們進一步解剖員工能力的內涵，並把當前市面上比較流程的能力管理工具，如任職資格、勝任力、潛能和個性/動力等進行整合性思考，真正理解其價值發揮。
當我們左邊列出員工能力的冰山模型，右邊列出幾項能力的管理工具，就能夠清楚地能夠看到，任職資格、勝任力、潛能和個性/動力，是如何從能力的冰山上分佈到冰山下的深海，各自有所側重，又形成延續，構建成能力的整體。
員工任職資格管理
任職資格是一種職業資格評定，它的核心主要就是冰山上的部分，針對崗位/組織所需要的知識、技能和經驗，體現出很強的組織屬性。任職資格評價主要也是考察對象所具備知識、經驗和專業技能，通過考察其工作成果和業績，也就是考察”會做什麼，做成什麼”。任職資格管理一般與員工職業發展規劃相結合，專業通道的員工主要通過其專業知識和技能發揮價值，因此專業序列的能力管理工具多可採用任職資格管理，通過定期申報、評定，實現能力的認證與晉升。
勝任力模型
企業在應用能力管理時，最普遍的應用工具是勝任力或領導力模型。勝任力模型和領導力模型，古典的定義是區分績優和績差員工的深層次特徵，屬於冰山下的部分。
但實際上，勝任力是一種綜合的能力和行爲表現，直接與目前的崗位表現相對應，並非是完全的冰山上或者冰山下，而是介於中間，差不多就在水面，若隱若現，既有潛在穩定的個人屬性部分，也有知識技能經驗的組織屬性部分。
當我們仔細審視勝任力的具體描述，實際上企業很少會使用純粹個人屬性的能力特質(即底層的能力特徵，如洞察力、感受力等)，較多糅合組織屬性，如業務特性、工作要求和文化習慣要求等，比如勝任力“戰略駕馭能力”，既包含了戰略思維品質，體現出很強的個人屬性，也包含了行業發展趨勢的動態把握，具有行業和業務屬性，是一種綜合的勝任能力，而最後呈現出來是與工作績效相關的行爲描述。即勝任力更多不是領導力特質，而是領導力行爲。
勝任力更適用於管理者，因管理能力有領導特質，有冰山下潛在特質，而同時也有很強的企業、行業甚至崗位屬性，因此用勝任力模型來評價與發展管理能力是相對適用的。
領導者是如何衡量一個員工的能力3
員工個人潛能
除了勝任力，我們也會看一個人的潛能，尤其在應屆生招聘、人才加速發展項目時會多關注潛能。
實際工作中，我們容易把勝任力和潛能兩個工具混淆，這是我們沒有正確理解勝任力的緣故。如果我們認同勝任力是處於冰山的水面，那麼潛能就是在冰山的下面，完全是個人屬性，主要由生物性遺傳和童年環境經歷所決定，如底層的能力品質(類似智商和情商)、價值觀。
潛能是比較純粹的個人屬性的能力，它和勝任力最大的區別在於，勝任力直接指向特定的崗位，是特定崗位的標準，多用來評價當前在崗的人員和預測當前的崗位表現;而潛能多是觀察目前還不在特定崗位的人員將來有多大可能可以勝任該崗位。
直接用目標崗位的標準來評價後備人員是不恰當，因爲對象不在崗位上，因此沒有足夠進行行爲表現的機會，或者相應的技能經驗暫時還沒累積，從而沒有表現相應的行動特徵，但是這不等於他就不能勝任該崗位。
雖然目前不一定能夠被容易的觀察到(因爲不是現有崗位所必需的能力)，但是具備這種潛能讓對象在更高的職位成功的可能性更大。
員工的個性/動力
市面上有很多的工具用於測量人體的心理動力、個性和風格等。個性與風格主要用於團隊匹配和適崗匹配，原則上沒有好壞優劣，適合與否的問題。但除了非常突出和顯著的個性風格，一般而言用個性風格直接來預測工作績效和行爲會比較糟糕，因爲在工作場景中，外部環境的壓力比內在的個性風格往往更能預測一個人的行爲和反應。當然，在內外一致的情境中，員工內心會更加自然舒適。心理動力表明一個人內驅力的強烈程度，會體現爲上進心、抗挫力等，是一項重要品質。
由此，從企業應用的視角，清晰解構出了員工能力的內在機理，爲下一步具體的人才管理體系設計，包括能力標準體系、評價與選拔體系、培養與發展體系，構建形成了堅實的基礎。
