如何保持企業核心競爭力。保持企業的核心競爭力就是保持住自己企業的優勢繼續發展下去，很多企業不知道如何保持自己的優勢。接下來就由小編帶大家一起詳細瞭解下如何保持企業核心競爭力。
如何保持企業核心競爭力1
1、運用核心優勢，正確把握商機。
導致核心競爭力喪失的第二個常見原因是相信什麼賺錢做什麼，四處尋求商機，盲目追逐熱門產業、熱點地區，如房地產熱、娛樂城熱、邊貿熱、海南熱、淡水熱......套死了多少企業，套牢了多少資金。據不完全統計，1992到1993年那波房地產開發熱，僅在海南一地就套死了來自全國各地的上千億資金，留下了大量的閒置地皮、爛危樓和慘痛的教訓。投資的擴張不僅不能“尋熱”，恰恰相反，愈是面對熱點地區，熱門產業，愈要冷靜審慎。運用自身專長與把握外部商機相比何者更重要?當然是前者。商機並不一定都屬於自己。只有當商機與自己的核心專長碰巧吻合時，那才屬於自己。比如越南摩托車市場需求大，這對嘉陵、力帆是商機，對塞格、萬達未必是;那裏的彩電剛剛開始普及，需要大量小屏幕彩電，這對TCL是商機，對招商局未見得是。
2、堅守主業審慎對待多元化。
導致核心競爭力喪失的第一個常見原因是盲目、過度多元化。背離自己的核心專長，結果喧賓奪主，優勢不再。如巨人集團從IT業起家，曾立志做中國的IBM;後轉做營養食品“腦黃金”，再轉做房地產，拆巨資建70多層的巨人大廈而一下被拖跨。再如上市公司猴王集團的當家產業是焊條製造，因上市募得大量資金而開始發熱，盲目進行多元擴張，迅速涉及數十種不相關行業，儼然成了當地的“綜合產業局”和“第二經委”，結果瀕臨破產的邊緣。
3、守成與創業結合防止核心剛度。
導致核心競爭力喪失的第三個常見原因是核心剛度。核心剛度就是把企業的既有優勢或一時的成功經驗固化、神話、教條化，今天對昨天只能照抄招般，不得越雷池一步。核心剛度會使企業產生惰性、遲鈍、保守和“路徑依賴性”。扼殺創新與活力，使之喪失市場應變能力和環境適應能力。比如與GE同時成爲道.指成分股的另外11家著名工業公司在100多年中慢慢逐一出局，就是因爲它們沒有象GE那樣在劇烈變化的環境裏不斷調整自己並努力尋求創新，被“核心剛度”引向失敗。守成即在事業上保持過去的成功做法、經驗和“套路”，堅持自己的既有優勢和成就。但過分守成就會變成守舊、保守，產生核心剛度，停止創新。正確的做法是將守成與創新結合起來，在堅持原有優勢和核心專長的基礎上創新，在不斷創新的過程中強化自己的核心專長和優勢，提升自己的核心競爭力。
4、分類分級管理防止關鍵要素流失。
導致核心競爭力喪失的第四個常見原因是關鍵要素流失。比如核心團隊成員或技術、業務骨幹被挖走，以及由此引起的核心技術流失、核心經營管理方法流失、核心價值觀流失等。有的甚至把核心專長帶走自己單幹，如某廠的銷售經理掌握着企業的命脈全部客戶關係，他在逐步瞭解核心生產技術並通過了幾位技術骨幹後便拉出隊伍另立門戶;企業的兩項最關鍵的.核心資源客戶和技術被他帶走，於是導致了該廠的迅速垮臺。防止關鍵要素流失的方法是對其實行分類分級管控。一是對核心技術、核心商業機密、核心信息、核心資料、核心計劃、核心設備等實行一級管控，知曉和掌握的範圍愈小愈好。據說全球數千家可口可樂罐裝廠所使用的核心配方只有兩人掌握，而且他兩不能同乘一架飛機，以免遇到空難使配方失傳。不管此傳聞真僞如何，企業對核心技術及信息的保密卻是必不可少的，況且中國素有祖傳祕方、絕技單傳之類傳統;二是建立健全核心要素的內控機制，就如同財務上的會計出納制一樣，不可讓一人或一個部門獨立掌控企業的全部核心要素;三是對核心團隊成員和核心人才建立利益關聯機制(利益共同體)，如讓其持股、行使股票期權、建立內部補充養老保險等。
5、適度擴張避免核心能力過度稀釋。
導致核心競爭力喪失的第五個常見原因是企業過快過度低成本擴張，結果核心能力被稀釋。低成本併購和擴張是企業做強做大的捷徑。但併購和擴張需將自己的核心能力(血液、骨髓)輸往對方，所以你兼併得越多，你就輸出得越多，你輸出的東西就越“消淡”(稀釋了)，你的擴張效果就越差;一旦超出自己的承受能力，你自己就會虛脫、被拖跨。改革之初的馬勝利由於經營石家莊造紙廠獲得成功，便一下將全國各地十幾家陷於困境的造紙廠攬到自己麾下。結果母廠的業務骨幹都被分派到各地廠去做領導，馬自己也自顧不暇疲於奔命，最後只落得個“玉石俱焚”的結局。
如何保持企業核心競爭力2
如何打造“核心競爭力”
1、什麼是核心競爭力
核心競爭力是企業獲得持續競爭優勢的源泉。核心競爭力的概念最早由美國經濟學家普拉哈拉德和哈默（Prahalad & Hamel）於1990年在《哈佛商業評論》上提出。 他們認爲顧客所需要的最終產品不同，核心產品是企業最基本的核心零部件，而核心競爭力實際上是隱含在覈心產品中的知識和技能。從這個意義上說，企業的核心競爭力實際上是企業保持競爭優勢的源泉。對於什麼是核心競爭力，普拉哈拉德提出了一個非常形象的“樹型”理論。他認爲，公司就像一顆大樹，樹幹和主枝是核心產品，分枝是業務單元，樹葉、花朵和果實是最終產品，提供養分、維繫生命、穩固樹根的根就是核心競爭力。按照普拉哈拉德和哈默的論述，企業的核心能力有三個基本特徵：一是核心能力提供了進入多樣化市場的潛能；二是核心能力應當對最終產品中顧客重視的'價值做出關鍵貢獻；三是核心能力應當是競爭對手難以模仿的能力。
成爲企業的核心競爭力必然是內化於企業之中，長期作用於企業的生存與發展，保證企業的基業長青。
2、企業核心競爭力的本質關注的是企業本質而非競爭本身
這裏主要是探討企業核心競爭力的衡量標準。首先企業的核心競爭力是不可持續的，因爲行業和企業的發展會造成企業核心競爭力的不斷演化。例如在供不應求的市場環境下，企業的核心競爭力就是滿足消費者對供應速度的要求。在產品同質化時代，企業的核心競爭力就是滿足消費者對產品差異化的需求。其次，企業的核心競爭力是可模仿的，我們知道當同一產品在不同的地方產生兩種價格時，套利的行爲就會產生，這種行爲導致了兩地產品價格的一致性，這就是市場背後的調控之手。同理，當企業的某一項能力成爲佔有消費者的主要能力並取得了成功，必然會有更多的企業模仿並最終在這種能力上和你達到一致。因此，企業的核心競爭力是不可持續的，也是可模仿的。
如果一個創業者不能在30秒內回答：“顧客爲什麼要買我的產品?”那他很可能就會失敗。找到一個差異化的市場切入口作爲賣點，是創業者擊中消費者、黏住他們的有力武器。但除了抓住差異化之外，創業者還要有力圖“極致實現用戶需求”的變態追求。
那麼企業核心競爭力的主要特徵到底是什麼？可以概括以下兩點：
（1）獲勝性。只有你的這種能力能支持你在消費者佔有競爭中獲勝，才能稱得上是核心競爭能力。
（2）不可超越性。你的競爭能力必須有一定的持續性，在短時間內能讓競爭者做得比你更好，就不叫核心競爭能力。能模仿必然就有可能超越，不可超越性是指當你將其定爲核心競爭力的週期內必須是不可超越的，否則就不叫核心競爭力。
3、企業如何打造自己的核心競爭力
（1）必須很好地實現顧客所看重的價值
任何一個產品或者服務，只有被顧客所認定、滿足顧客的需求之後才具備價值，那麼企業要想具備核心競爭力，就應該很好地實現這種價值，最大程度地滿足顧客的需求。比如顯著地降低成本從而控制價格、提高產品質量、提高服務效率、增加顧客的效用等，這些措施都能給企業帶來競爭優勢，從而爲打造企業的核心競爭力打下堅實的基礎。索尼公司的核心能力是“迷你化”，它給顧客的核心利益是好攜帶；聯邦快遞的核心能力是極高水準的後勤管理，它給顧客的核心利益是即時運送。
必須用先進的理念做點事情。滿足顧客需求比較簡單，但創造性滿足需求，這纔是核心能力所在。
（2）向着企業“特有”、“不可超越”的方向發展
所謂核心競爭力，有一個特別的前提，就是必須是企業所特有的，並且是競爭對手一段時間內難以超越的，也就是說它不像材料、機器設備那樣能在市場上購買到，而是難以轉移或複製。這種一段時間內難以超越的能力能爲企業帶來超過平均水平的利潤。企業在打造核心競爭力的時候，一定要衡量一下，這項優勢是否能夠被競爭對手所模仿、超越，如果能，就不能稱其爲核心競爭力，同時應該從其他方面入手，選擇更加合適的一方面。
（3）側重核心競爭力的延展性
核心競爭力是具有延展性的，能夠同時應用於多個不同的任務，使企業能在較大範圍內滿足顧客的需要。舉個比較典型的例子：佳能公司利用其光學鏡片成像技術和微處理技術方面的核心競爭力，成功地進入了複印機、激光打印機、照相機、掃描儀以及傳真機等二十多個產品領域；本田公司的核心專長是引擎設計和製造，這支撐了小汽車、摩托車、割草機和方程式賽車的製造。
核心競爭力是一個企業能夠長期獲得競爭優勢的能力。是企業所特有的、能夠經得起時間考驗的、具有延展性，並且是競爭對手難以模仿的技術或能力。
另外，在打造企業核心競爭力的時候要注意一點：它不僅可以表現在技術上，還可以表現在生產經營、營銷和財務上。在這裏，我們以蘋果公司爲例。蘋果公司電腦的產品設計創新能力，它首開使用鼠標操作電腦的先河，它的麥金託電腦可看可感的設計，極大地促進了個人和家庭電腦市場的發展；寶潔、百事可樂優秀的品牌管理及促銷能力；豐田的精益生產能力等。正是由於具有這種獨特的能力，使公司取得了成功。
