不要讓績效面談成空談。每個公司都會有績效體系建立，績效面談不等於檢討大會，面談的結論重心，應着重在促使員工成長的績效改進計劃，與同仁站在同一陣線，不要讓績效面談成空談。
不要讓績效面談成空談1
績效評估要維持平衡，必須建立在公正客觀的基礎上，避免流於片面的印象分數，也要降低私交的干擾。評估績效時，應當掌握部屬個人的職涯方向。從職涯規劃的角度出發，拓展同仁的專業經驗，讓工作目標確實可行。讓每個人都知道，老闆要的是什麼。
企業管理者首先把遊戲規則講清楚，考覈績效，有具體討論的依據，明確說明績效評估的方式，以及公司的期待。
一項研究顯示，自我評估和績效表現之間的相關性幾近於零。績效差的人，無法看清高績效和低績效之間的差別。
多元、且各自獨立的評估準則，管理者請下屬簡單寫下過去一年工作上的重要事蹟，或是他們自己感到驕傲的事。透過自我考覈，可以確保上司沒有忽略員工的任何成就。同時也讓評估更能聚焦在正面的成績，幫助員工消除績效考覈所帶來的壓力，與負面想法。
管理者千萬別偷懶，把部屬的自我評估複製貼上，因爲大家的自我感覺，總是不太準確。
因此除了員工本身的自我評量外，再來看看這一年來你的工作筆記，檢視一下你的部屬有效執行了哪些項目、又處理了什麼棘手的任務。最後問問與之合作過的同仁評價。彙集多方的觀察，收集充分的資料，避免只有單一面向的考覈，造成過度主觀的偏見。
1、面談事先準備工作
在面談的前一小時，先給部屬一份評估表，簡述你事先所做的評估意見。這麼做的目的，當人們見到別人對自己的評價時，會有各式翻騰的情緒，所以讓他們心裏有個底，思考待會績效面談時要談的重點。
消化了不論是正面或負面的各種情緒後，接着就準備開始進行面談，這有助於維護彼此的信賴。接下來的對話，存在着討論空間，而不是主管說了算的獨裁局面，避開對立的衝突狀況。
齊頭式的考覈基準，無助於績效評估。不同的職務，應該就不同的工作目標，訂定不同的考覈項目。隨着時間推進，公司的策略目標，也是彈性變動的，檢核的項目，也應該保有更動調整的彈性，才能適度反映同仁的表現。
具體討論工作事項。討論側重工作行動本身，儘量不要針對個人性格做鍼砭。
績效面談是主管的大好機會，除了讚揚優秀表現外，更能夠直接就缺失的狀況，與員工商討解決辦法，並且重申公司的期待，積極改善缺失，讓績效考覈發揮正面導引的功效。
2、面談結束
每個公司都會有績效體系建立，績效面談不等於檢討大會，績效面談的目的，除了盤點現有人力資源之外，要讓部屬在結束面談時，獲得積極的鼓舞與動力，而不是消極、挫折，甚至不滿、憤恨。
面談的結論重心，應着重在促使員工成長的績效改進計劃，跳脫扮演評分的審判官，與同仁站在同一陣線，爲新年度的目標，共同努力。
不要讓績效面談成空談2
年終總結，績效面談是每個企業的必備環節。管理者與員工共同對一年的工作結果進行總結，明確新一年的工作目標。但是事實上，目前很多企業的年末績效面談僅僅流於形式、隔靴搔癢，根本起不到應有的效果。員工總是有這樣的想法：“面談只是走過場，不用指望解決什麼問題”、“面談就是領導找機會又進行批評、表揚”。管理者也經常會有這樣的困惑：年末績效面談，怎樣與員工進行溝通，溝通什麼？如何才能充分調動員工的積極性？年終績效面談，成了管理者最頭痛的一個環節。
從心理學角度來看，面談、溝通是需要一定的技巧的，如果在面談之後，管理者有辦法讓員工本着自己就是公司老闆的心態，全力以赴去認真工作、積極投入、主動嚴格把關的話，公司也就不再怕完不成產量、也就不再怕出現品質問題，也不用再怕員工不聽話。可以說，如果有誰能讓員工本着這種心態工作的話，那麼他的企業就是擁有最強競爭力的，克敵制勝的“法寶”！
那對管理者而言，如何才能讓年末績效面談起到上面的效果呢？需要注意運用以下技巧：
一、傾聽的技巧
在進行績效面談的時候，管理者通常會犯這樣的錯誤：沒有留給員工發表自己觀點的機會，或者根本就沒有聽進去員工的言論，僅是關注怎樣能夠發揮自己“高談闊論”的特長，說服員工努力工作，置員工的不滿情緒於不顧等；例如：員工想表達的意思是“有的員工是需要管理的”，而管理者卻聽成了“必須不時地對某些員工進行批評教育”，對溝通信息完全曲解。這樣面談的效果也會一落千丈。特別在年終總結時，員工希望通過這次面談機會談些自己的想法，或者宣泄不滿情緒，管理者不注意用心傾聽，只會引起員工對面談的牴觸情緒。
面談的過程中，最重要的就是學會傾聽，傾聽是管理者進行員工面談的第一步，是建立良好的雙方關係的基本要求。傾聽既是表達對員工的尊重，也是爲了充分地瞭解情況，使員工在比較寬鬆地氛圍下訴說自己對管理的不滿和工作上的煩惱，從而在情緒上得到良好的宣泄。
1、用心傾聽：
傾聽不僅僅是用耳朵去聽，更重要的是用心去聽，去設身處地的感受。不但要聽懂員工通過語言、行爲表達出來的東西，還要聽出員工在交談中所省略的和沒有表達的內容。比如，有時員工說的和實際想法並不一致，當對領導或者同事有不滿時，他會用“還好”“還行”等搪塞。另外，不要馬上就問許多問題。不停提問往往給員工造成一定壓力，感覺像是受“炙烤”。
2、適當反應：
反應可以是言語性的，也可以是非言語性的。反應的目的既是爲了向員工傳達管理者的傾聽態度，鼓勵員工敘述，促進雙方關係，也是爲了澄清問題，深入瞭解，促進管理者對員工的理解。對員工的任何內容不能表現出驚訝、厭惡、奇怪或非常激動、氣憤等神態，而是予以無條件的尊重和接納，但是可以適當的呼應，如使用“呃”、“噢”、“我明白”、“是的”或者“有意思”等，來認同對方的陳述。通過說“說來聽聽”、“我們討論討論”、“我想聽聽你的想法”或者“我對你所說的很感興趣”等，來鼓勵說話者談論更多內容。
「例如」：員工說到自己被扣年終獎金時，可能有以下幾種不同的表達方法：
（1）年終獎金被扣了；
（2）我的年終獎金被扣了；
（3）公司扣了我的`年終獎金；
（4）真倒黴，年終獎金扣了。
從這些不同的表述中，管理者可以洞悉員工不同的心理波動。第一句是對事件的客觀描述；第二句員工把獎金被扣的事情歸因於自己，可能是好自省、易自卑的個性；第三句員工潛意識地認爲是公司不對，故意扣他獎金，這種人可能推諉，容易有攻擊性；第四種則有宿命論色彩，凡是認命。
二、現場控制技術
年終績效面談的時間不宜過長也不能過短。過長時，管理者漫無邊際地談論幾個小時，員工對於談話的印象也始終是一團漿糊，摸不清楚領導談話的主要目的；過短時，員工剛剛進入狀態，想深入地交流一些問題，管理者就宣佈談話結束，會讓員工覺得談話只是走走過場，流於形式。
年終績效面談的目的是爲了幫助員工做好一年的工作總結，未來一年的工作規劃，同時傾聽員工的想法，幫助解決具體問題，充分調動員工工作的積極性。所以，績效面談的方向與時間把控都必須在管理者的控制之下。也就是說，談話的方向，所涉及的問題以及會談時間都必須是有計劃、有目的的。控制會談內容不但對管理者節省時間提高效率非常重要，對於員工也很重要，快速高效的解決員工的問題，會提高員工對管理者的信任和對企業管理層的信心。
1、釋義：
管理者可以在徵得員工同意後，把員工的話重複一下並做解釋，解釋完以後，立即順便提出另一個問題。這樣做，可以使員工感覺問題的提出自然，非常合理。比如，員工說：“公司的考覈不公平，我很氣憤。”這時，管理者很想了解員工不公平感的原因是什麼，便可以接着說：“是的，不公平令人很生氣，看得出來，你覺得我們公司考覈上存在不公平現象，能告訴我是什麼環節令你如此氣憤嗎？”
2、中斷法：
在年終績效面談中，員工經常因情緒激動或認識不到位而喋喋不休時，不便進行硬行迫使他停止談話，這時可以請他抽支菸，替他倒杯水，請他取樣東西過來，或者建議換個地方再談等等。
3、引導：
這是有經驗而且非常機敏的管理者最常使用的方法。即由目前話題引向另一話題。比如，當管理者想了解公司一般的人際關係狀況如何時，一位員工喋喋不休的抱怨財務經理的不良習慣。管理者就可以把上下級關係引申爲人際關係的一種，然後對社會上人際關係的冷漠發一下感嘆，一方面表示對他的同情，另一方面把他的思想引向更遠的地方，隨後提出同事關係和朋友關係的問題，這樣引導比直接提問要自然。
三、心理投射技術
年終績效面談的過程中，雙方談話經常會陷入困境，員工有意規避問題，或者有意掩蓋自身的真實想法，造成交流的問題模糊或者過於概括化。遇到這種情況，如果管理者不能深入追問，準確瞭解員工的真實想法，很可能就挖掘不到事情的本質，造成理解的偏差。進而影響面談的效果。
此時最適合運用心理投射技術瞭解員工的真實想法。在心理諮詢中，心理投射技術是諮詢師通過來訪者對別人的看法來推測這個人的真正意圖或心理特徵，從而準確瞭解他們的觀點，所用的概念，所體驗到的情感以及所經歷的事件。人們在推測別人的動機和意圖的時候，往往不自覺地以自己的內心想法爲依據。這一技術在人力資源管理中也可以借鑑：通過觀察一個人對別人的看法或態度，就可以推測其個人內心的某個隱蔽的動機、需求和慾望。
（一）第三人稱法：
管理者想要了解員工對公司文化氛圍的看法，可以問員工兩個問題：
1、你覺得公司文化氛圍怎麼樣？
2、你認爲其他同事對文化氛圍持何種看法？
其實第一個問題沒有多大意義，大多數員工會回答“還可以”“還好”，第二個題目纔是重點考察員工的真實看法。員工一般會根據自己的內心真實想法來推測別人。第二個題目的答案纔是求職者的內心真實想法，因爲別人想什麼，自己是不知道的，只能通過自己的想法去推測。所以，管理者可以適當引導員工通過第三方的立場說出自己的真實想法。
（二）設定情景法：
管理者可以爲員工設定一定的情境，假定員工是處於情境中的特定人物，詢問員工遇到類似問題的做法。比如，可以詢問員工：“假如你是xxx，遇到這種情況你會xxx”。通過詢問這種問題，一方面瞭解員工對此類問題的真實看法，另一方面還可以考覈員工處理問題的能力。
四、移情技術
績效面談的過程，是雙方的交流過程。但是許多管理者卻站錯了位置，仍然拿一種居高臨下的態度藉着面談的機會對員工言傳身教、批評教育，員工難免會存着牴觸心理參加面談。如果管理者在面談的過程中能夠適當運用移情技術，可以有效改善面談效果。
在心理諮詢中，傳統的移情技術是指諮詢師在一種超然塵世（有些是在催眠狀態下的，至少是在放鬆狀態）的氣氛下，將自己“變成”是一塊“白屏”，讓來訪者把感情、慾望等投射到自己身上；另一方面諮詢師又是分析者，藉此機會對這些感情、慾望等加以分析，幫助其克服障礙。在年終績效面談中，管理者也應該嘗試運用移情技術。對於管理者來說，使用移情技術可以：深入員工內心去體驗他的情緒和想法；將員工體驗與公司管理因素、員工個人因素、社會因素緊密聯繫，更好地理解員工反應的問題實質。對於員工來說，移情使得員工感受到被接納，從而心情愉快，同時還促進了員工自我表達和自我探索，有利於更多的自我瞭解。移情對於那些迫切需要獲得理解和關懷的員工有非常明顯的效果。
1、同情：
管理者設身處地，進入員工的內心世界，瞭解員工真實的想法。
2、達理：
用理性去思考和回答員工的問題，是什麼，怎麼樣，怎麼辦。
從心理學角度提升溝通效率的方式還有很多，不僅限於年終績效面談，還可以應用於企業管理溝通的各個環節。管理者通過有效地心理溝通，能夠妥善了解員工的內心想法，積極有效的糾正員工的錯誤認知，消除員工的不公平感，積極引導員工的獨立思考，從而提高員工的工作效率和工作積極性。溝通也是要講究技巧和效率的，管理者早日提高溝通的效率，便能夠早日提升公司的核心競爭力。
