調動員工的積極性的管理智囊，對於企業的領導者來說，想要走得更遠，就需要懂得要如何調動員工的積極性，下面是小編給大家分享的調動員工的積極性的管理智囊，希望對大家有幫助！
調動員工的積極性的管理智囊1
企業要有效調動員工的積極性，就必須爲員工提供良好的軟硬件工作環境。而好的硬件工作環境相對而言是比較容易實現的，軟件環境則需要長期的組織內部的建設，而且應該是橫向與縱向全方位的建設。
1、採取有效措施，激發員工的社會責任感，以“事業”激勵人。
可以通過企業口號、宗旨等的宣傳倡導，使企業的員工樹立實現社會使命的責任感，使他們感覺到自己所從事的事業能夠提供給他足夠的空間來施展抱負，因而積極熱情的投入到建設企業的事業中去。通過這些措施，可以激發任何一個人身上都載有的社會屬性：社會責任感，同時這也是一種積極向上的企業文化的體現。當然，除了付諸於企業的口號，宗旨等等之外，還有很多其他的實現形式。
2、創造溫馨的企業人際氛圍，以感情留人。
企業要有效調動員工的積極性，就必須爲員工提供良好的軟硬件工作環境。而好的硬件工作環境相對而言是比較容易實現的，軟件環境則需要長期的組織內部的建設，而且應該是橫向與縱向全方位的建設。比如，有些企業通過爲員工舉辦生日聚會來加強員工間，員工與管理層間的情感溝通。又如上海某IT企業，在員工的餐廳有一扇牆壁，專門供員工留言、簽名來聯繫溝通，形成自己獨特的企業文化，員工在這樣的環境中更易釋放自己的能量，創造更大的價值。
3、注意激勵措施的多樣化，物質和精神激勵並重。
現實中，有的企業老總沒有認真思考和了解員工的內心需要，在激勵時不分層次、不分對象、不分時期，都給予物質激勵，形式太單一造成激勵的邊際效應逐年遞減。老總們責怪員工要求太高，員工們則怨激勵太單調，結果企業費時、費財進行了激勵，員工們還不滿意。按照馬斯洛的需求層次論，人有生理、安全、社交、尊重、自我實現等層次的需求。而且這些需要是逐步遞增的。
4、激勵措施要因人而異，因時而異。
企業對員工的激勵不能千篇一律，應針對不同類型的員工採取合適的激勵措施，以達到激勵職工的目的。激勵A員工的方法不見得能激勵B員工。需要是激勵的基礎，而不同員工的需要是不同的。因此，能否瞭解、把握員工的需要是管理者面臨的第一個挑戰。許多企業在實施激勵措施時，並沒有對員工的需求進行認真的分析，“一刀切”地對所有人採用同樣的激勵手段，結果適得其反。某科研單位將全體員工簡單地“一視同仁”，對科技人員和工人採用同樣的激勵手段：獎金加表揚。科研人員得不到實質的尊重和地位，積極性受到打擊。
調動員工的積極性的管理智囊2
教練之於運動員，猶如伯樂之於千里馬，不僅要慧眼識珠，識得千里馬，還要能夠挖掘其內在的潛力。通常情況下，一個好的教練不僅要調動運動員的積極性，還要能夠運用科學的方法和自己獨到的經驗將運動員的潛能完全挖掘出來，使其能力得到最大化的發揮，從而在賽場上創造奇蹟。
同樣，對於企業的領導者來說，調動員工的積極性也是其不二選擇。
在任何一個企業中，不管經營者能力有多強，也不管其個人多麼努力，他能做的事情總有限度。再者，任何一個人都不能將所有的工作都做得完美。要想讓公司發展，企業的經營者就必須選擇志同道合的員工，一起努力工作。在選擇員工的過程中，只有員工具備主人翁意識，把公司當成自己的公司拼命工作，企業才能發展壯大。這就是企業經營的原點。
員工對於企業來說，就像水分之於樹木、水手之於輪船，只有集合所有員工的力量，才能讓企業成長爲參天大樹、發展成巨型航母。所以，員工積極性是企業生命的來源，沒有員工積極貢獻力量，企業就無法生存。所以，管理者就要以人爲本，充分激發員工的工作積極性，爲企業健康發展提供源源不斷的能量。
那麼，員工的工作熱情從何而來？管理應該從哪裏下手呢？說起來很容易，就是要抓住員工的“心”，但做起來並不簡單。對於習慣於傳統管理體制的企業來說，要想放開權利關係，把員工作爲企業的“主人”，不僅需要很大的勇氣，還需要擁有改革的決心。
過去，員工被劃分在企業的最底層。從最初的“人力工具”到後來的“智囊團隊”，企業總是扮演着利用者的角色，極盡所能地挖掘員工的體力價值、腦力價值。但在新經濟時代，員工不再是企業的“附庸”，他們在爲企業創造價值的同時，還要求滿足自己的發展需要。因此，企業要從根本上解放員工的潛力，要給予他們人性的關懷，把員工看作家人，瞭解他們、尊重他們；要讓員工成爲企業的夥伴，而非工具。
海爾集團對待員工的態度，在很多傳統企業看來，是不可思議的。他們根據人的四大基本特性——個體差異、人格健全、需要激勵和追求個人價值，主動考慮員工需求；爲了激勵員工，甚至是極其特殊的個人需求，也會盡量滿足。
海爾在新經濟時代，調整了自己的企業文化，即以員工爲中心，充分調動員工積極性。這一思想，是在完成任務的前提下，極盡可能探尋員工的深層次需求，並儘量滿足，如此，就能成功將個人利益和企業組織利益結合起來，員工就會更依賴企業。
海爾實現了“三工並存，動態轉換”的制度，每個領導崗位都是浮動的，每一名海爾的員工只要通過努力都可以晉升管理階層。通過這種制度，激勵員工積極自我升級，同時配合切實的目標任務，讓晉升成爲可能。
當然，不只有正面刺激，如果員工工作態度不端正，就會被降級，這種負刺激也是給“不合格員工”的警醒。通過反覆刺激，每個員工都會對更高的新目標產生認同。
爲什麼叫“負刺激”，而不是“懲罰”？張瑞敏解釋說：“我們靠的是建立一個讓每個人在實現集體大目標的過程中充分實現個人價值的機制。這種機制使每位員工都能夠找到一個發揮自己才能的位置。我們創造的`是這樣一種文化氛圍，你幹好了，就會得到正激勵與尊重；同樣，幹得不好，會受到負激勵。負激勵的目的，就是教育你不再犯相同的錯誤，而不只是付出代價這麼簡單。”
有激勵，自然就有表揚，海爾給員工設置了很多“獎項”。比如，給爲企業做出突出貢獻的員工，頒發“海爾獎”；給爲企業發明和改革積極提意見的員工，頒發“海爾希望獎”。另外，如果員工發明、改進的工具，真正提高了生產效率，甚至可以用員工的名字命名新工具，並公開表彰。
這些獎項不僅肯定了員工的付出，給他們帶來榮譽，最關鍵的一點，是激發了他們的創新慾望，這種慾望是支持海爾走到今天的強大動力。這些榮譽會帶着獲獎者的名字和事蹟，被寫入《海爾人》，在所有員工中傳閱，一傳十、十傳百，這種精神會成爲成千上萬名員工的驅動力。
那麼，想要提高員工的積極性，管理者應該從哪些方面做起呢？
1、讓員工瞭解工作意義
大部分員工到一家公司工作，都是爲了生活，爲了賺更多的錢。作爲個人，這個動機無可厚非，但作爲企業，讓員工的工作動力只停留在薪水上，是相當危險的。
工作的意義遠不止這些，要讓員工認識到，工作是一種自我修煉，它能帶來能力和尊重。即使員工有自己創業的想法，工作也是擴展人脈的好方法。因此，要把工作的意義和個人發展結合起來，以員工的未來爲出發點，端正員工的工作態度。
2、培養員工的工作興趣
既然工作不只是爲了吃飯，那麼工作就要有滋有味。幫助員工從工作中發現興趣、挖掘快樂，是每一個管理者應該做的。
員工發現工作的樂趣並擁有充足時間後，就會把精力放在如何把工作做得更好上來。而且，因爲更多員工處在一線，興趣會激發他們產生新的想法，這些想法會是最貼近消費者的，無疑會給企業節省很多成本，提高營銷效率。
3、爲員工提供發展機會
有更高追求的員工，不只希望自己能從工作中獲得肯定，他們更希望有更好的發展，因此管理者不要吝嗇手中的機會，要給員工提供勇往直前的動力。
培訓是一個不錯的辦法，從中能挖掘出來很多員工的內在潛力。這種方法不但可以調動員工積極性，也可以提高企業整體的市場競爭力。還有，對員工的內部選拔也很重要，有上進心的優秀員工會抓住每一次晉升的機會，充滿熱情地投入到新的工作中去。
4、創造良性競爭環境
沒有競爭的職場如一潭死水，沒有競爭的企業是腐朽的大廈。正如莎士比亞說過的，蛟龍和鯨魚，只會生在充滿無限未知和兇險的大海里；清淺平靜的小河裏，只能生出供人食用的小魚小蝦。
安逸舒適的環境，會消磨一個人的進取心，令人逐漸失去鬥志。企業身處市場經濟的洪流中，想要生存，就必須要有像“蛟龍”和“鯨魚”般強大的員工，而良性的競爭會給企業篩選出最精英的團隊，使企業更具競爭力。
5、用榮譽激發員工熱情
工業時代，員工以企業的榮譽爲最高榮譽；信息時代，員工開始重視自己的個人榮譽。因此，企業要把集團榮譽和個人榮譽完美地結合起來：讓員工的個人榮譽，可以通過爲企業付出而獲得；企業也可以通過員工的個人榮譽，讓他們認爲自己身處一個優秀的團隊，進而增加集體榮譽感。當集體榮譽和個人榮譽達到完美結合，員工的工作積極性就會上一個大臺階。
6、爲員工培養危機感
居安思危，是老祖宗留給後人的最好警示。危機感能給人帶來動力，能激活一個團隊的生命，一旦失去危機感，企業就會面臨真正的危機。
華爲就是一個深諳此道的企業。2009年，華爲的年銷售總額已經超過300億美元，在外界看來，華爲的老總可以高枕無憂了。但任正非不但沒有停下腳步，還對企業員工高呼：“華爲的冬天要來了！”
這種危機感，一直激勵着華爲走到今天，成爲中國電子行業的領軍企業。
7、保持交流的平等、公正
新經濟時代下，企業管理者再也不能“權高一級壓死人”，和員工平等、公正地進行溝通和交流，纔是管理者的管理之道。當員工感覺自己受到重視時，不但會努力工作，還會對上級加倍尊重，對於上級的批評，也會虛心接受，並願意承擔責任。
這樣，就能激勵員工自覺積極地工作。否則，會讓管理者和員工的關係更加惡化，甚至會造成員工流失。和員工做朋友，員工纔會把你當領導。
