我們不把企業文化貼在牆上，一個成功的企業是有很多因素的結合的，企業文化對一個企業來說是非常重要的因素，所以對於我們來說企業文化也有很多，以下分享我們不把企業文化貼在牆上。
我們不把企業文化貼在牆上1
西門子家族已不是西門子主要股東，但家族的精神氣質仍在這個國際化的現代企業中傳承。“我並不相信你僅僅通過閱讀一本書就可以認同並接受一個價值。它就像體育運動一樣，你需要不斷地去訓練去練習。”娜塔莉說。
出身名門，有貴族頭銜，又是“富六代”，但在認識的人口中，娜塔莉？馮？西門子是個熱情、勤奮，毫無驕奢之氣的普通人。“你一定會喜歡上她的。”西門子醫療器械部門公關總監克雷默先生對我們說。
6月27日，在慕尼黑市中心西門子總部，我們終於見到了這位西門子家族第六代傳人。和人們的描述差不多，她看起來的確招人喜歡。身材均勻，面容精緻，一身灰色洋裝，節制而不失風韻地配飾着項鍊和手鍊，棕色的頭髮整齊地紮在腦後，她熱情地招呼我們：“房間的溫度還可以嗎？”“來喝點水吧！”就像好久沒見的老朋友。
交談一會兒，我們還是能夠感受到她身上一種與衆不同的氣質。娜塔莉擁有哲學博士的頭銜，她的博士論文《亞里士多德的友誼論》還曾在德國古希臘哲學界引起關注。
娜塔莉是西門子家族中少數幾個仍在西門子公司工作的成員。雖然她的高曾祖父，西門子的創始人維爾納？馮？西門子曾希望家族成員能在公司的重要崗位中就職，但隨着西門子的發展、股權結構的改變，是否在西門子工作已成爲家族成員的自由選擇。
“我們沒有獲得公司職位的權利，也沒有義務要成爲公司的一員。”娜塔莉說。她選擇進入西門子完全出於自己的意願。她把在這裏工作當做是一種享受，“因爲在這裏能遇到精彩的人，做精彩的事，學到很多東西。”
娜塔莉在西門子總部負責頂尖人才計劃，她希望同事們像對待普通人一樣對待她。她很少提及自己的家庭。每當我們提出涉及家族的問題時，她總會找到方法繞開，並報以一種精緻但“拒人以千里之外”的笑容。
因爲低調，很多人不知道，娜塔莉的另一位高曾祖父也是個重要人物—19世紀最後的幾位博學家之一以及德國洪堡大學的傑出校長赫爾曼？馮？亥姆霍茲。維爾納和赫爾曼都是那個時代德國重要的科學家，只是維爾納選擇進入商業領域將科學付諸實踐，而赫爾曼選擇了教育。因爲他們之間的友誼，他們的孩子共結連理。家族的科學傳統使娜塔莉從小就對科學充滿熱情，對新技術充滿好奇。“我絕不會在一個沒有創新的公司裏工作。”她說，這也是她選擇在西門子工作的原因之一。
娜塔莉是家中的獨女。說起自己的祖輩，她滿是感恩：“我很幸運能生活在這樣的家庭。我也希望我的父母爲我感到驕傲。但我永遠都不可能像我的高曾祖父們那樣成功。”
其實，在很多同事眼裏，她已經在西門子發揮着極其重要且不可替代的作用。冉珊鶴博士在西門子工作了17年，曾是娜塔莉的同事。她說，娜塔莉的到來爲西門子重新注入了被遺忘的家族精神。
1997年西門子搭上手機起飛的風潮，推出第一款手機，從此與摩托羅拉、諾基亞展開數年纏鬥。2004年西門子手機排名全球第四。然而當時手機規格面臨技術升級的關卡，儘管西門子的軟件研發規模堪稱業界之最，卻已流露出力不從心之態，幾次趕不上新品推出的腳步，賬面連連虧損。到了2005年，當時的CEO決定停止相關產品的創新，還以賠售5億歐元的打包手法，連賣帶送將手機業務切割給明基電通。
正當西門子在通訊業遭遇滑鐵盧之時，2007年，公司又爆出“賄賂門”醜聞。公司內多個業務部門像多米諾骨牌效應一樣一一陷入官司，成爲德國曆史上最大的企業賄賂醜聞。輿論的譴責使西門子的名譽受到很大的影響。
此時，娜塔莉加入了西門子。2008年，西門子正式宣佈從通訊行業中淡出，轉而專注於能源、工業、醫療等傳統優勢項目。“娜塔莉清楚西門子在這些傳統領域更具優勢。她知道公司必須要做的是適時而變，但仍保留個性。”在冉珊鶴看來，她用個人的表達方式向員工、客戶傳達了公司願景，讓西門子在傳統的家族精神中重新找到了立足點。
娜塔莉很忙，辦公室是她待得最多的地方，也是她最喜歡的地方。當採訪因爲一個臨時會議不得不結束，她在送我們出門時激動地說：“這是我第一次接受中國媒體採訪。真不敢想象我就要上中國的雜誌？了！”
企業文化的基因
Q：您認爲是什麼造就了西門子的成功？
A：我認爲有三個因素。第一、致力於充滿激情的創新；第二、優質的教育。我們爲員工提供諸多內部培訓。通過培訓，我們培養了許多有能力的人才；最後一個因素，我認爲並不是典型德國公司的特徵，即西門子很早就走向了國際市場。我們的公司於1847年創立，而在1850和1851年，我們就已經在英國及俄羅斯拓展業務。這構成了我們國際化的背景。我認爲這一點非常獨特。所以對於創新和教育的熱情以及一個出色的國際化背景，促成了我們的成功。
Q：您覺得西門子是一個什麼樣的公司？
A：西門子是一家上市公司，但我認爲現在公司文化中還保留了許多西門子作爲家族企業時的特徵與元素。一個很重要的因素就是我們的公司文化起源於公司的創始人—維爾納？馮？西門子，也就是我的高曾祖父。
首先是對於創新的激情。他對於科學有着絕對的熱情，但對於他來說最重要的事情是把科學與實際應用相結合。同時，他也有着極強的社會責任感。當他創立公司時，他的父母剛去世，還要擔負起照顧八個弟弟妹妹的職責。他對於家庭的關懷驅動着他力爭經濟上的成功。早在德國出臺第一份社保體系的法律很久之前，他就創辦了一套社會福利體系。我認爲這很重要。現在“勇擔責任”依舊是我們公司中不可分割的一部？分。
此外，我們還擁有一個國際化的背景，就像我剛剛和你解釋過的一樣。並不是很多公司都像我們一樣在創立之初就能夠走向國際。
西門子公司文化的第四個元素在於對未來的長期規劃。我們想要做可持續發展的事業。這些都在我高曾祖父的所作所爲中有所體現。他的一句名言就是：“我決不會爲了短期利潤而犧牲未來！”這表明他總是站在一個可持續發展的立場。
我認爲我的高曾祖父一直是個先鋒，而我們公司也始終保持着領先地位。我的高曾祖父是電氣技術的先鋒，西門子則既是提高能源效率及工業生產力的先鋒，也是經濟型個人健康護理及智能基礎設施解決方案的領頭羊。如今，這些元素仍然保留在我們公司裏。所以我認爲我們的創立者極大地影響了我們的企業文？化。
Q：西門子的文化是如何從一代人傳遞到下一代人的？
A：我認爲這很大程度上取決於領導才能。公司高層的態度往往影響着企業文化。如果領導團隊忠誠於我們的價值觀，他們就會通過他們的領導風格讓年輕員工學習這些價值。當你選擇加入西門子時，你就決定了接受這一套價值體系。因爲我們的集體是基於一套共同價值觀的，即勇擔責任、追求卓越及矢志創新。加入西門子意味着你願意加入一個以這些價值觀爲基礎的集體。領導團隊就是員工的榜樣。
Q：爲什麼西門子內部沒有關於企業價值觀的培訓？
A：我們有很多有關我們價值觀及發展史的材料。但是我認爲最重要的是：你是通過行動去領會價值觀，而並不是通過閱讀。你需要有一個榜樣。我認爲這還是與領導纔能有關，如果你有一個基於共同價值觀的領導團隊，那麼你就擁有了諸多榜樣。這就是員工適應理解公司文化的方式。我並不相信你僅僅通過閱讀一本書就可以認同並接受一個價值，它就像體育運動一樣，你需要不斷地去訓練、去練習。僅僅讀一本有關足球的書並不能教會你怎麼踢足球，你必須要付諸實際行動。同樣的，當你有一個範例的時候，你就會模仿着去做並最終接受這一價值觀念。
Q：中國工廠裏會張貼巨大標語寫明企業的價值觀，如創新、質量、可持續發展等等。在西門子的工廠裏爲什麼沒有這樣的標語提示？
A：我覺得員工現在已經真正理解了我們的價值觀，當然我們也在價值觀上和員工有很多溝通。對於價值觀的溝通是我們所有培訓的一部分。但是我認爲最重要的還是領袖的榜樣力量。
基業長青的奧祕
Q：在世界上最古老的公司中有很多德國及日本的公司。您認爲是什麼特殊元素孕育了西門子這樣的公司？
A：我認爲有兩點。首先，我們擁有一個超越了市場週期的企業文化，即這是一個擁有長期願景的企業文化。其次，西門子擁有理解社會思維轉換的能力。當我回顧公司創立之初，我的高曾祖父發現如何把電流轉化爲能量的時候，我們就經歷了一個思維轉換的過程，因爲它開啓了一個新的電力時代，一個電氣技術的時代。能夠理解並應對社會上發生的思維轉換讓你得以與一個長期的公司文化相聯繫，從而使西門子獲得長足的發展。每當我們巧妙應對思維轉換的時候，我們就取得了成功。
Q：西門子是如何保證創新的呢？
A：從一方面來說，矢志創新是我們的價值觀之一，也是我們企業文化的一部分。我們把5%的收入投資於研究與開發。在歐洲我們在專利擁有量上排名第二。在我們的組織機構裏，創新已經融入我們的血液裏。即使在金融危機的階段，我們也從未削減過在研究與開發方面的投資。但是單靠研發投資而沒有相對應的企業文化和有能力的人才也是不夠的。我還認爲你需要有足夠的勇氣來進行創新。調查顯示只有6%的研發創意能夠變成試點項目，而僅僅有2%的創意能夠獲得市場成功。所以我們需要一個能鼓勵員工在面對研發失敗風險時仍能勇於創新的文化。
家族與企業
Q：現在，西門子家族已經不是公司的主要股東。您如何看待西門子家族在公司中的作用？
A：我認爲我們擁有正式的和情感上的雙重角色。正式的角色就是說，我們雖然並不是最主要的股東，但是我們還是最大的單一股東和唯一的戰略投資者。這是一個很重要的角色。每一個德國上市公司都要有理事會和監事會。現在，我的一個叔叔是我們的家族領導，他是監事會的成員。
西門子家族另一個很重要的角色就是情感上的，這並不是一個姓氏不明的企業。擁有這個公司名字的人就在這個公司裏工作。我覺得我們就是大使，我們的名字象徵着公司的整體性，而我們的投資顯示出我們擁有長期願景。這些都爲西門子增加了個人情感上的元？素。
Q：您如何看待您在西門家族中的角色？
A：我非常開心。我很自豪我能夠爲這一擁有悠久歷史的家族做出貢獻，而這個企業對於我來說是一個巨大的文化成就，我認爲能夠爲它的先驅精神做出貢獻並保持這個傳統十分重要。這是我的動力。
Q：在西門子家族中有不變的價值觀嗎？它們和公司的價值觀一樣嗎？
A：就像我提到過的，我們的企業文化很大程度上受到了企業創始人的影響，而我們的公司創始人也是我們家族的創始人，所以他也同樣塑造了我們的家族。同一個人塑造了公司及家族的文化。從那個時候開始，我們家族就有了兩大傳統。其一就是對於創新及科學的熱情。我的家族成員都很喜愛科學。其二，我們擁有強烈的社會責任感，家族裏所有的`成員都以此爲榮。
Q：您的高曾祖父是個什麼樣的人？
A：一個先驅，一個有遠見卓識的人，一個真正的企業家。他是一個把科學與實際應用相結合的人。作爲一個企業家，他可以承擔戰略風險，同時又有很強的社會責任感。有這樣一個例子。在19世紀的時候，他在做一個爲西門子員工設立的住房項目。在那個時代，人們剛剛從鄉村遷移到城市裏，在成爲西門子的員工之前，他們都是農民。所以這個住房計劃中的房屋都包含了花園，讓這些農民依舊可以在家裏耕種。他們可以在小花園裏種植植物，保留他們耕種的傳？統。
所以，我的高曾祖父是一個很細心的人。我同時認爲他也是領袖的典範。他知識淵博，能承擔戰略風險並執行計劃。當他架設從歐洲通往美洲的海底電纜時，船必須要以一定的速度運行，否則電纜自身的重量將會使其折斷，他們就將前功盡棄。這是一個風險極大的業務。我的高曾祖父親自計算了航行速度以及項目相關的其他物理必需條件。這向我們展示了他有效結合知識與企業家精神的能力，他也藉此引領着員工完成了這一項目。
Q：我們走訪了幾家德國企業，有一些也是家族企業，發現某種程度上家族精神的傳承比私有股權結構可以更好地實現長遠戰略規劃。在這一層面上，您是否覺得您的家族影響了西門子公司？
A：我認爲我們家族的長期願景塑造了我們公司的文化。家族是一代人對一代人的傳承，所以你的成功必將在某一天交付於你的後代。從我們公司創始人開始，擁有長期願景就是我們家族傳統的一部分。可持續發展一直是我們公司的一大原則。
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在大多數企業家看來，企業文化的形成和延續大體是這樣一種過程：“在企業成立初期，由管理者提出方向並對全體員工施加影響，其後員工之間互相影響，公司再在企業發展的各個時期對企業進行鞏固和意識加強。新的員工加入時，由於公司已經形成了一定的文化方向，他自然而然會受到企業整體氛圍的影響，潛移默化地融入企業文化。”
但隨着市場運行速度的不斷加快，人才市場的高速流動也成爲了不可避免的趨勢，近些年來，許多公司每年都有大量的新員工加入，在這種情況下，如何高效地建立企業文化並使其能夠保持非常穩定的延續性是一個非常具有挑戰性的課題。
一些企業率先做出了嘗試，聯想公司從幾年前開始引入了老員工給新員工講故事的形式，這種形式新員工迅速瞭解聯想公司的整體文化特性和在企業中的角色感覺。從面對面的講，發展到用VCD大面積的講。這的確是一種非常值得借鑑的思路，言傳身教縮短了新員工融入企業文化的過程，然而別人的故事，畢竟和自己的感同身受還有距離。
體驗經濟對於企業文化建設提出了全新觀念：工作就是遊戲，員工扮演着各種角色，文化是這齣戲的調性；新人融入的過程實際上是如何迅速找對角色定位，找到角色感的過程。公司在當搬進新辦公地址時，就組織了一次別開生面的進門儀式，由老員工揹着新員工進入新辦公室的大門；新員工加入時，要舉行掛同心鎖的儀式，記錄着全體員工加入團隊信息的D型鎖串聯在一起，懸掛在辦公室中。這都是在使員工通過自身的體驗來感知“尊重人、積累與傳續”的企業文化。
在爲客戶提供的拓展訓練課程中，有一個項目叫做“求生”：要求一組隊員不借助任何外力共同翻越一個4米高的障礙牆。項目的一個核心難點是最後一名隊員怎樣完成任務。惠普公司的一個新員工團隊在經過了劇烈的爭辯過程後用一種最初被認爲是不可思議的方式獲得了成功，這使這個組的成員都迅速地理解了惠普公司的一句企業格言：“Crazy idea is not a bad idea”
這些例子都說明了一個共同的道理，就是管理者應當想辦法“成爲導演，讓你的企業文化活化，讓企業文化變成可體驗的事物。”需要提示的是，設計活動需要本着幾個基本的原則：第一，活動不管採用什麼形式，要與企業文化所傳達的精神保持一致；第二，活動本身要有特色、能吸引人；第三，一旦一種方式被員工廣泛認可，要儘可能形成傳統。
