員工關係重點是什麼，一般員工關係的定義和定位就是做勞動關係，而且在職場當中員工關係沒有做好，常常體現上公司離職率高、員工滿意度低，以下了解員工關係重點是什麼。
員工關係重點是什麼1
1、是讓員工認同企業的願景；
2、完善激勵約束機制是員工關係管理的根本；
3、培養心理契約；
4、維護公司各個部門之間的；
5、關係處理員工衝突，解決員工投訴和勞動糾紛；
6、參與公司企業文化建設工作，營造符合企業文化的員工工作環境和氛圍。
擴展資料
1、主要任職要求： 具備人力資源員工關係管理方面的專業知識，熟悉國家相關法律法規；具備良好的溝通交流能力。
2、勞動關係管理：勞動爭議處理，員工入離職面談及手續辦理，處理員工申訴、人事糾紛和意外事件。
3、員工人際關係管理：引導員工建立良好的工作關係，創建利於員工建立正式人際關係的環境。
4、溝通管理：保證溝通渠道的暢通，引導公司上下及時的雙向溝通，完善員工建議制度。
6、員工情況管理：組織員工心態、滿意度調查，謠言、怠工的預防、監測及處理，解決員工關心的問題。
員工關係重點是什麼2
員工關係管理的核心祕密是什麼
目前，在企業中員工與企業之間的矛盾頻頻出現，也是這些矛盾無法很好的化解，也造成了企業團隊缺乏凝聚力，執行力不強等現象。有些專家稱，員工關係管理已經成爲企業和諧的唯一出路。在這種背景下，很多新名詞又誕生了，如最近有有個新名詞叫“企業服務員工計劃”，其實說白了：服務也好，關愛也好，實際就是做好管理者與被管理者之間的關係。
要達到管理者與被管理者上下一致的效果，重點不在於企業有哪些福利和關愛計劃，更重要的是各級管理者從思想和行動上有沒有對員工進行關愛。如果僅從福利預算上入手，並不能達到很好的效果，有可能錢花了，還買了員工不滿意。
企業雖然有了關懷的具體內容，要通過管理者來落實，如果變成了管理者走了個形式，但中間缺乏真正的用心關愛，錢就白花了。例如有一家企業組織員工出遊，很多員工都不去，根本原因就是因爲管理者沒有塑造好一個團隊的文化，所以員工各自爲政。
對於企業來說錢要花，還得對員工起到教育作用。
要做好員工關係，首先要從管理者對待員工的根本態度入手，不要僅僅把員工當做實現目標的`工具，不要當做簡單的我給你錢或恩惠，你來辦事的簡單交換。帶隊伍，帶員工實際就是教育員工，組織員工，爲員工服務。
要服務好員工，首先管理者要從思想上關心，凡是有關員工榮譽，地位，教育機會的問題，必須認真替部下真正解決。
其次，是業務上培養。管理者對於員工業務上一定要要求嚴，而且平時的輔導和訓練也要嚴格，不可以用降低工作標準來對員工施以小恩小惠，讓員工從嚴格管理中感悟到責之深是因爲愛之切。
再次，管理者要對員工生活上關心愛護，平時工作中越是嚴格要求的，生活上就越要關心愛護，平時的嚴格是建立在生活中的關心愛護上的。要讓管理者養成處處先想到員工，然後想到自己的事情，管理者與員工要經常一起勞動，一起娛樂，讓管理者生活在員工當中，管理者才能活在員工心中。
所以要落實好企業對於員工的服務計劃，就得管理者掌握好7條帶部屬的方法：
1、管理者要羣衆化，不能高人一等。
2、要時刻關心員工，體貼員工。
3、處處以身作則，做員工的表率。
4、學會發動員工自己教育和管理自己。
5、說服教育重於懲罰。
6、宣傳鼓動重於指派、命令。
7、賞罰分明。
如果管理者能把這幾條做到以後，企業開展的一系列服務計劃纔能有效開展，否則就是白浪費錢。
員工關係重點是什麼3
好的員工關係應該是怎樣的？
一、購物籃分析
最近爲了研究零售企業，我看了很多這個行業的方法論資料，其中有一個叫“購物籃分析”的方向，就是通過分析顧客單次購物的商品，研究他們的購買行爲，以此爲依據調整商品陳列，策劃促銷活動。
這其中最有名的就是 “啤酒和尿布”，看起來這兩樣東西完全沒有關係，但是通過“購物籃分析”，發現兩者之間有一定的關聯——年輕父親下班路上在超市購買啤酒時，順便買尿布帶回家。
“啤酒和尿布”其實只是一個理論假設，但“購物籃分析”確實是超市經營中很重要的一個環節。
不過我發現購物籃分析的很多方法，用在職場上進行員工的關係分析，也非常有意思。
不同的商品出現在一個購物籃，通常有一定的原因；員工會留在一家公司，不但取決於薪資、工作內容等，還跟公司氛圍、跟其他同事溝通互動，有很大的關係。
我今天就用“購物籃分析”的方法，看幾種類似的員工關係。
二、關聯員工
“購物籃分析”最主要是任務是找“關聯商品”。
關聯商品是指經常會出現在同一個購物籃中的商品。比如進口黃油，高級葡萄酒和進口奶酪；羊牛肉和火鍋調料；牙刷與毛巾；生魚片、壽司與芥末……，所以超市內，同樣的商品常常會分成多處陳列，以激起消費者的消費場景聯想。
職場上也有很明顯的關聯員工，最典型的是未婚男女員工的性別平衡。
我以前在的廣告公司，同事幾乎都是未婚青年，男女比例又基本平衡，因爲公司支持辦公室戀情，所以不到百人的規模，六七年間成就了十幾對小夫妻，同時也讓公司的人員流失率低於其他廣告公司。
公司曾爲了開發一個互聯網項目，招聘了一個幾乎都是男生的程序員團隊，項目並不成功，但這個團隊卻很穩定，正是因爲公司的性別結構比一般的IT公司更容易解決婚姻大事。
職場上更重要的“關聯員工”，是主力員工和其他輔助員工的關聯。
沃爾瑪把所有的商品分爲主力商品和關聯、輔助商品，雖然主力商品佔了75%的銷售額，但關聯、輔助商品的品種卻佔了80%——神奇的“二八原則”。
由此看來，雖然超市裏的大部分商品都是屬於關聯商品和輔助商品，但其存在的目的往往是爲了促進主力商品的銷售；而主力商品賣得好，就可以補貼關聯、輔助商品，保證它們可以活下來。
一家卓越的公司，本質上是因爲有一批主力員工，按照“二八原則”，他們可能提供了八成的貢獻，但人數卻不足兩成。
其他員工爲“主力員工”承擔了大部分事務性工作，讓他們有時間去完成企業的關鍵任務；即使主力員工的總人力成本佔比，常常低於他們的貢獻，所以，主力員工實際上是在用一部分薪資對其他員工進行“補貼”。
另外還有一種“關聯”，我在《職場如戲，看看你在“玩家食物鏈”的哪個環節？》一文中講過，類似於“免費玩家”與“人民幣玩家”的關係，主力員工收割低級員工的崇拜，並向其支付“薪水補貼”。
這種“關聯員工”是一家公司最基本的生態，任何公司都無法、也沒有必要去支持“全明星陣容”。
三、互斥員工
“關聯商品”不但有正相關，還有負相關的，被稱爲“互斥商品”。
典型的“互斥商品”是有競爭關係的商品，買了可口可樂就不會再買百事可樂，買了光明的莫斯利安，就沒必要再買伊利的安幕希。
“互斥商品”對超市的意義有時比關聯商品還大，因爲它代表了不同消費者的偏好，因此必須同時出現同一個貨架上，以滿足消費者的選擇權。
很多品牌希望用加大返利的方式讓超市只賣自己的品牌，但這種傷害消費者選擇權的做法，反而會導致客戶流失。
職場中也有“互斥員工”，也是非常有意義的。如果說“關聯員工”的作用是讓企業合作關更密切，團隊感更強，那麼“互斥員工”的作用剛好相反。
“互斥員工”有兩類，一種是競爭關係很明確的員工，可以增加企業的內部競爭，就是我們通常說的“鮎魚效應”；
另一種是性格理念衝突比較大，相互看不慣。
我見過很多公司，員工經過多年的企業文化的洗禮，往往表現出高度一致的行爲風格。這並不是一件好事，不但會使企業的經營“平庸化”，另一方面，風格高度統一的討論，缺乏反對意見的洗禮，很容易讓企業對“灰犀牛”問題視而不見。
“互斥員工”帶來的不同風格的碰撞與衝突，可以爲企業提供多樣化的工作風格。
一般而言，“互斥商品”之間的競爭可以讓消費者和超市漁翁得利，但競爭過度也會適得其反，很多品牌促銷員在銷售指標的.壓力下，常常會相互詆譭，最終雙雙失去消費者信任。
對於超市而言，“互斥商品”不是越多越好，在2-5種之內最佳，超過了反而激發消費者的“選擇恐懼症”。
一家公司“互斥員工”的過度競爭，同樣傷害企業的競爭力。最典型的是“末位淘汰”，在這種殘酷的競爭下，員工工作壓力大，自私自利，甚至不惜損害公司利益。
四、孤立員工
超市裏，除了“關聯商品”和“互斥商品”，還有一些“孤立商品”，比如電器、菸草、高檔酒、藥品、保健品。
它們的購買目的性很強，消費者來了就買，買了就走。無論你把它們放在哪兒，都不會產生明顯的關聯銷售；但如果缺少了它們，消費者會放棄購買，而不是尋找替代品。
超市可以忍受它們“孤僻的性格”，完全是看在它們高價或高毛利的面子上。而且，超市還是會想盡辦法讓它們和別的商品互聯，最常見的是在購買動線上，把這一類商品“藏”得很深，讓消費者不得不經過其他商品區。
很多企業也有“孤立員工”，最典型的是企業爲進入新領域而組建的新團隊，比如我前面說過的那個廣告公司裏的項目開發團隊，和原有業務完全無關，因此 很少在工作流程上跟其他員工打交道。
這種同一個屋檐下的“神祕部隊”，對所有人而言都會造成心理上的不適應，公司應該設法打破這種隔閡，比如調整辦公室區域，加強不同部門員工的交流；即使出於業務保密的需要。也可以開專業分享會，交流彼此專業內的知識，同時也爲未來的合作打下一個良好的基礎。
五、所謂不合格的員工
人氣很旺的超市裏，總有一些很多看上去不會有人買的商品，其實也有它存在的必然性。
超市裏有一種低端食品，毛利低，動銷也不好，自然被淘汰了。可被淘汰後，超市發現有一些之前賣得很好的低端食品也漸漸賣不動了，再通過會員系統進行“購物車分析”，發現有些該商品的常客不來了，說明這種淘汰的商品，恰恰是之前吸引他們原因。
同樣的事情也會發現在一些銷售不高的高端商品上，它們也是一些高端消費者來購買的理由，一旦被淘汰，會“連累”其他賣的好的商品。
所以很多國外超市在清理商品種類時，都要計算該商品的“購物車系數”，分析該商品在關聯商品中的關聯地位。
同樣，而很多發展很穩定的企業，表面上看，有很多“能力不合格”的人，其實都有他們存在的合理性。
最典型的是那種在企業裏待了很久的老員工，雖然能力有限，長期停留在底層職位上，但他們熟悉公司文化、管理風格和業務流程。他們是新人融入公司的潤滑劑，也常常作爲主力員工之間發生矛盾，以及主力員工與公司發生利益衝突時的緩衝地帶。
但這一類“關聯”作用是非常隱形的，公司換了一個新的領導進行人事調整之後，很容易“誤傷”這類員工，最終導致企業文化被破壞，公司員工的長期平衡狀態被打破。更可惜的是，由於缺乏定量的分析，管理者永遠也不會認識到自己犯下的錯誤。
六、員工生態
走進一家超市，琳琅的商品撲面而來。看上去除了簡單的大類，它的陳列並沒有什麼規律，甚至有點亂糟糟的。
實際上，所有的商品都有其獨特的性格，之間存在着複雜的或關聯或排斥的作用，再加上要平衡超市、經銷商、品牌商、員工、消費者等多方面的利益，他們最終所處的位置都是經過長期的博弈之後取得的平衡。
寫了這些，你也許會更容易理解一家公司的員工佈局，絕不是僅僅是名片上的職位，也不是人事履歷上的一些選項，更不是KPI考覈表上的數字，他們的位置，因爲能力經驗的不同，因爲利益訴求的不同，更因爲性格上的差異，而始終進行着動態的博弈。
好的公司最終會形成一個平衡的、穩定的、有發展空間的“生態結構”，某些關鍵節點更是牽一髮而動全身，任何管理者都應該認識並且尊重這個現有的生態結構。
