如何做好企業管理工作，企業是一個需要管理者來進行管理的組織，俗話說，沒有規矩不成方圓，所以一定的管理方法以及管理規定在公司是非常有必要的，那麼如何做好企業管理工作？
如何做好企業管理工作1
一、管理創新要從組織結構創新入手
企業組織結構是企業組織內部各個有機構成要素相互作用的聯繫方式或形式，以求有效、合理地把組織成員組織起來，爲實現共同目標而協同努力。從微觀角度來說，管理創新首先要從企業組織結構創新入手。
企業組織結構必須與企業內外部因素保持動態的平衡，由於各種內外部因素總是處於不斷變動之中，企業只有及時發現組織結構產生的問題，並採取相應改進措施，實施組織結構的局部或整體調整，才能保持組織的高效運轉。組織結構與企業經營戰略，管理體制的變化、企業規模、環境變化等因素緊密關聯，相互協調、相互制約。
當前電力企業改革、發展不斷推進的形勢下，企業的戰略定位、市場環境等都發生了不同程度的變化，企業的組織結構適時要作出合理的變革。組織結構的選擇要講究整體最優、講究高效率、講究調和，減少不必要的層次和摩擦。對於一個企業來說，如果部門多，則分工細，有利於專業化。
有利於本部門人員的管理，有利於局部的優化。但從企業整體來看，部門多的同時，帶來的是分散，造成的是部門間的協調難問題，增加的是管理成本。談到組織，其中重要的一點包括組織的制度。電力企業在長期的運作過程中，逐漸形成了一種固有的模式，即企業發展過程中形成的從工作程序到行爲方式、管理方式、思維習慣、價值觀念等方面成爲某種內在一致的特定類型的狀態。
這是長期積澱的結果，也表明企業發展已達到某種穩定狀態、這種模式在企業不少幹部職工中已根深蒂固。要轉變觀念，首先要打破模式，進行革新，以機制、制度來促進職工觀念的轉變。
二、任何時候幹部都是決定因素
組織機構確定後，幹部就是決定因素。組織作爲一個有機體，組織生命的不同週期所對應的戰略重點是不同的，對幹部的需求也是不同的。初創期更需要任勞任怨、埋頭苦幹的幹部。到了改革進入攻堅期，更需要的是工作有思路、有創勁、有強烈的事業心和責任感的幹部。
企業要從崗位的角度來物色幹部，通過把合適的人放在合適的位置上，做到人事匹配，人事相宜，各得其所。記得IBM總經理沃森說過，“對於重用那些我並不喜歡卻有真才實學的人，我從來毫不猶豫。然而重用那些圍在你身邊盡說恭維話，喜歡與你一起去假日垂釣的人，是一種莫大的錯誤”。
一流的企業、先進的管理是靠優秀的人才幹出來的，IBM之所以有今天的輝煌，是因爲與其用人之道是分不開的。對於幹部管理，不妨學學海爾的做法：在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪崗，末尾要淘汰”。對於幹部既要倍加愛護、又要進行嚴格的考覈。要使考覈結果公正，客觀，必須解決好三個問題：
1、考覈什麼
這是考覈內容的確定問題。考覈指標不能主觀性過大，比如對於“創新能力”，不同的人會得出差異很大的、評判結果。爲克服這個問題，可以採用“關鍵績效指標”。KPI是一種有效的辦法，它可以用於溝通和評估被評價績效的定量化或行爲化的標準體系、對於生產上可以描述爲解決了哪些技術改進等方面的問題，取得了哪些顯著的效果。
2、誰來考覈
這是考覈主體的確定問題。不同的主體由於對考覈對象工作過程和成果瞭解程度的不同。因此，考覈結果會存在誤差、需要考覈組織對這些誤差進行審覈修正、現在最大的問題是完全不瞭解考覈對象的考評主體或缺少具體數據，僅憑主觀印象打分的考覈主體使得考評結果不能反映真實情況，爲了避免這個問題，筆認爲，要講究信息對稱，即對考評對象的績效情況必須有充分的瞭解。
3、怎麼考覈
這是考覈辦法的確定問題。要考慮考覈資料收集問題，要取得相對量化的數據，這點很重要。同時，考覈要強調職責考覈。不能避重就輕。考覈要有結果反饋，有激勵，有觸動，真正達到考覈的目的。從“伯樂相馬”到毛遂自薦、參加賽馬，從不爲五斗米折腰的清風傲骨，到大膽融入市場經濟合法掙錢的人世風采，這些都反映了我們的員工有不斷變化的更高追求。
我經常在思考這樣的問題：爲什麼這人在這個企業沒怎樣，怎麼一到那個企業裏就成了一個重要角色?特別在國有企業深化改革進入攻堅階段，我們無奈地看到一批覈心骨幹另謀高就，—些志存高遠含憤離職。面對這些現象，我們要進行深層次地反思，而不能簡單地責怪那些人見利忘義。企業不僅要使人在組織，而且最關鍵的是使人心在組織。
企業應當積極探討良好的用人機制，使人盡其才，才盡其用。組織提拔使用一個人是從組織總體目標來考慮的，通過激勵機制，使激勵客體個人價值最大化的同時實現組織利益最大化。對於人才，企業不僅考慮擁有多少，更多地應當考慮使用了多少。我們要很好地盤點企業現有人人才結構如何，使用狀況如何，今後發展方向如何。
另外，幹部隊伍要精幹。根據管理層次與管理幅度原理，電力企業中層管理人員可以更精簡一些。中層幹部多了，對組織來說，可以分工細一些，從某種角度來講，部門領導加強了，但如果一個部門幾名領導形不成合力的話，卻是弊多利少。因此，要科學、合理地根據一個部門的工作內容、職責情況合理配置幹部的職數，做到人事匹配。
屆滿要輪崗。電力企業崗位特別是中層崗位是十分有限的。在幹部崗位經過多年培養得以提拔更是鳳毛麟角。要保持工作的新鮮感，要麼人動，要麼事動。
通過幹部崗位的變動，使他們保持工作的創造性和敏感性，防止疲鈍傾向產生。同時，多崗位鍛鍊，促使他們拓展新業務，新知識，新經驗，這無論對於組織和個人來說，都是利大於弊的。
三、要實施激勵，堅信員工力量是強大的
管理的本質就是管理人，是通過別人完成自己一個人無法完成的工作，岡此，如何使別人心甘情願、精神十足地按照自己設定的目標工作，是作爲每一層級管理要重點考慮的問題。激勵的客體是什麼?重點應該項是骨幹員工和有潛力的員工。所謂骨幹員工是指具有組織需要和依賴的特殊知識和技能的員工，潛力員工雖然職位層次較低，但發展潛力較大，個人素質良好。
激勵的內容是什麼?筆認爲，要充分發掘、利用和發展員工的創造力與潛能，提高其工作熱情、培養其責任感和敬業精神，就必須建立各種激勵措施相配套、相互補充的激勵機制。激勵措施大致有三類：即激勵對象得到具體的物質利益的物質激勵、幫助激勵對象個人或家庭解決有關工作、生活方面的難題的服務激勵，爲激勵對象提供心理滿足和援助的心理激勵。
激勵的時候是什麼?要進行適時激勵和全程激勵，一些事情過去一年半載進行激勵起不到應有的效果。全過程激勵也是事前、事中、事後進行激勵。其實不論是高層，還是中層領導，我們平時舉手之勞可以做到，比如，一場交心的談話、一個欣賞的眼神，一句讚許的言辭等等，對於員工都是一種很好的激勵。
我們經常講“得人心得天下”、“上下同欲勝”，這種境界是千金難買的，需要給職工以足夠的激勵，使其產生感恩戴德，士爲知己死的豪邁情懷。
如何做好企業管理工作2
一、懂得戰略和運營。
一個好的管理首先要學會“安”老闆和領導的心。
跳出瑣碎的事務，團隊管理中重視的是降低成本、提升效率、促進目標、達成結果、把管理團隊變成經營團隊，更多精力在市場運營、顧客和人才培育方面。一個管理如果被事務性困住了，凡事都親力親爲，他的團隊業績很難出來。
培養戰略思維，管理是絕對不能和公司文化和價值觀脫節的。戰略是你對未來的判斷，也是團隊的核心執行。所有的目標成果，和執行力緊密相扣。如果管理不清楚公司的戰略，很容易會跟公司背道而馳。
在經營層面上，企業是以客戶爲中心，客戶來源於市場，所以身爲領導你要走出去，而不是在管理狹小的瑣碎的事務上。如果你的團隊現在還沒有能夠幫你處理事務，分擔這些工作的員工，你就要用心去培育了，先診斷團隊工作流程，崗位進行分析，人員狀態以及自身管理水平存在的問題。只有先認清了自己，才能調和內部，發展團隊，進而擴充市場。
二、發展離不開戰略一以＂道”和＂術”爲核心！
①“道”一是戰略。公司的定位、發展、生存、持久、未來判斷的關鍵。戰略是宏觀的，也可以把它理解成架構和方向。
只有先把“道”規劃出來，便形成了“路”。“路”上需要解決的問題，就要用到“術”。
②“術”一是戰術。實施戰略，達成結果。
執行的過程，戰術離不開方式和方法，你也可以把它理解成“手段”。
資源的配備（人、財、物、政策）、資源的整合（市場、品牌、產品、顧客、價格、通路、供應商）、風險的預估和防範以及安撫股東。
所以，“道”爲始源，配合着“術”。首先：要方向正確，根基扎車。
其次：重視細節和過程。最後：拿結果。
這樣企業才能長久向上發展。
記住一點：凡事一步錯，步步錯。
三、人才：識人、用人、賞人、育人、留人。
用對人成功一半事，知人善用，要想知人，先要知己。人是企業的`源頭，要“因地制宜”的選擇合適的人選，也是因道結合。過去：代表他個人經歷和業績；現在：對自己未來的規劃和實現目標的方法；將來：是他站在現在對未來長久的規劃和戰略。
①用人你要把他放在合適的位置上，不能大才小用，要適才適用。
②崗位職責要明確，根據業務情況要調整。
③根據現階段及未來業務發展進行人才儲備。
④用人要給他能夠發揮的空間和機會，責任以及擔當。
⑤適則留，不適則去，不拖沓處理在人的問題上。
四、搭建團隊、帶團隊、建設團隊
1、提升修爲，練出良將。
做任何事情都要打好基礎和建立標準，不能爲了產生效益結果，拔苗助長，造成隱患。爲了追求業績，平日沒有基礎，短期的刺激，爲了達成不管過程，結果造成了隱患，數據是漂亮的，後期會給公司產生什麼影響呢？
所以說，要想團隊建的好，業績倍增，領導要自身有修爲，靠日常積累，關鍵時刻去激發，只有練出良將，才能孕育精兵，帶出一支有力量的團隊，組織中一個團隊有了精神和靈魂就完全不同了。不斷練兵、多磨鍊、注重培育。
沒有上過戰場的好兵不是好的士兵，所以日常需要多打磨和鍛鍊。
重視團隊裏每一位成員，培養一羣人，哪位也不放棄，哪位也都重視。要讓員工平常得到鍛鍊的機會，而不是關鍵時刻纔想到他，拔苗助長。領導人也要：細心的教導，耐心的解答，幫助他們掌握基礎，紮根生長。
等到真正用到的時候，他們就會有展現的機會，戰勝困難的和勇氣，增加了信心，從而激發了鬥志。
2、抓心：得人心昌。
領導要學會：以人安人，將心比心的方式。
稻盛和夫°在書中寫道：“我現在所搞的經營是“以心爲本”的經營。
換句話說，我的經營就是圍繞着怎樣在企業去建立一種牢固的相互信任的人與人之間的關係，這樣一箇中心點進行的。
所以，只有同心才能協力，得到了人心，也就齊心，自然能朝着一個方向行走。
3、安人之方，以人爲本。
首先你要把人安頓好，找對合適的人，把他放在合適的位置，只要安排的合理，這件事成功的概率至少有一半。
讓要員工知道自己在團隊中的位置，才能幫助他找到方向，找到了方向，接着去調整速度，贏得機會。
五、獎懲。
1、晉升（提升）的機會。
所以可以通過以下幾種方式：
薪酬體系中納入職等職級，在工資上有所調整；部門工作的輪崗制，通過不同的崗位得到提升，讓員工成爲多面手，而不是文職性的“操作員”；真正做到技術和專業的提升；根據公司戰略，合理制定部門崗位，讓優秀的人得到晉升的機會，也可以以老帶新的方式（例如實習生、新入職的員工等），讓員工通過管理過程中鍛鍊自己，角色的轉換會讓他深入體會領導用意。
很關鍵的一點，領導看對選對人很關鍵，不能隨便選，隨便帶，要找可靠，品德和能力突出的人。
2、福利待遇的提升。
這裏可以運用：激勵的方式、職等職級的方式、獎金的方式、調薪的方式、股權激勵的方式等等，要讓員工知道付出就會有回報。
每個人產生的價值是不同，就會產出不同的產品，要想留住員工，也要靠具有競爭力的薪酬這是關鍵因素之一。
企業要想激勵員工，就不能靠固定工資，否則員工心裏就是做與不做都一樣，會造成懶惰的思想。企業要給結果付錢，還要捨得付，員工真正看到你對他的好，他纔會更加的願意付出。
所以企業要學會調整，打破固定工資的模式，更好的激勵員工，也是更好的激勵自己的企業。
3、放棄"害羣之馬”。
在一個組織中，會有一小部分人表現爲“差"。
但是要分清楚，他們真的差麼？有這樣三種情況：
想做好、不知如何做，希望得到幫助。（給他留下的機會）
如何做好企業管理工作3
一、企業戰略很重要
哈佛商學院終身教授邁克爾、波特曾經說過：戰略是一個企業成敗的要害。我國經濟與社會發展工作雖然千頭萬緒，但這些工作都是建立在經濟與社會發展戰略基礎上的;有了這個戰略，纔有後來的中長期計劃、年度計劃，纔有各項政策和措施。企業領導人只要多觀察國家領導人怎樣抓經濟與社會發展，也不難從中悟出一些道理來。
二、戰略研究要加強
之所以要加強企業戰略研究，首先是因爲我們嚴重缺乏這種基礎。國有企業在計劃經濟時期沒有經營自主權，不可能把企業戰略研究提到議事日程。目前，許多國有企業由於短期經營思想佔上風，也沒有把企業戰略研究提到重要議事日程。集體企業與國有企業存在類似的情形。
民營企業雖然不存在經營自主權問題，但是由於起步比較晚，由於受到觀念、知識等方面的侷限，戰略水平也沒有多高。新時代是戰略制勝的時代。在這樣一個時代，企業假如戰略水平低就會經常捱打，甚至走向死亡。所以，應該儘快在這方面補課。
三、提高戰略水平需要更新觀念、意識、思維和知識
加強企業戰略研究是對企業領導人綜合素質的重大考驗。無論是觀念、意識，還是思維、知識，哪一個方面落後，都會妨礙企業戰略水平的提高。觀念要更新。企業領導人一般都有對本企業經營內容、經營方式、經營手段、經營地點、治理體制等方面的成型觀念。
意識要更新。現代企業經營意識越來越多了，科技意識、環保意識、品牌意識、公關意識、人才意識、知識意識等，企業領導人假如不盡快把這些現代意識樹立起來，只是滿足於產量、規模、成本、質量等傳統意識，就不可能研究出好的企業戰略來。思維要創新。
思維創新往往是技術、治理、體制等許多創新的基礎。企業領導人假如思維方式固化，該直覺時不直覺，該分析時不分析，該聯想時不聯想，該綜合時不綜合，要研究出一個好的戰略也絕非易事。
四、全社會都要關心企業戰略
加強企業戰略研究是企業的事，但又不完全是企業的事。
各級政府擔負着推動企業尤其是國有企業加強戰略研究的責任。許多企業對戰略不夠重視，政府利用各種機會強調其重要性是必要的。
由於國有企業至今尚未獲得完全的經營自主權，所以，政府應該責成有關部門會同企業共同研究制定企業戰略。爲了減少國有企業的短期經營行爲，政府在考覈國有企業及其主管部門的業績時，應該把是否認真研究企業戰略作爲重要內容。政府應該把抓好國有企業戰略研究與國民經濟戰略性調整、國有經濟戰略性調整有機地結合起來，對重點國有企業戰略研究工作給以必要的支持。
