TCL領導力開發學院的“鷹”系領導力培養，很多組織都會面臨重大的挑戰，需要快速的提升管理者領導力以有效推動組織變革，優秀的管理者就會成爲人才爭奪的焦點，下面就來說說TCL領導力開發學院的“鷹”系領導力培養
TCL領導力開發學院的“鷹”系領導力培養1
鷹系工程打造精“鷹”人才
衆所周知，企業大學要與業務部門保持密切的互動。TCL領導力開發學院的培訓需求均是由各業務職能部門的最高領導根據學員的反饋提出，真正做到與了業務部門的無縫對接。同時，培訓內容也注重與時俱進，支持戰略和業務的發展。
培養各階層的優秀領導者
爲培養企業各階層的優秀領導者，2006年，TCL啓動了鷹系領導力培養工程（見圖表1)，發展至今，該培養工程已成爲TCL人才培養的一大亮點。而之所以用“鷹”來命名，許芳表示，鷹已成爲TCL挑戰自我、不斷變革，勇於蛻變精神的象徵和圖騰，與TCL的戰略文化變革和企業訴求息息相關。
許芳介紹說，2011年底，當領導力開發學院相繼完成對“質量精鷹”和“財務精鷹”的培養時，研發部門就已經開始排隊申請參加培訓。截止目前，在業務部門的推動下，學院已爲不同項目的學員安排八百多個課時。
整個鷹系工程從高到低分爲四級，代表對不同階層優秀領導者的培養。“雄鷹”是指企業高層管理者，學院要着重培養他們的國際化經營能力、戰略思維能力、管理產業及業務羣的能力和帶隊伍能力；“精鷹”是指企業的中層骨幹，學院要重點培養他們在企業經營、管理決策和領導力方面的能力；“飛鷹”指企業的骨幹員工和新任經理，要培養其管理能力、溝通技巧和團隊合作能力；最底層是“雛鷹”，指新入職的大學生，學院要對他們進行企業文化和工作技能培養，使其儘快融入企業和社會。
在課程設計和培養方式上，“雄鷹”和“精鷹”是以學院設計課程爲主，除了面授課程，還包括導師輔導、行動學習、企業實踐改善研討等培養形式。而對“飛鷹”和“雛鷹”，學院與各企業會共同探討培訓方式，除了領導力方面的課程，學院和各產業部還會結合自身的經營狀況和戰略需求，配合開展適合“飛鷹”和“雛鷹”的特色課程。
TCL注重人的全面發展，在鷹系培養的前三期項目中，學院會給學員提供管理、領導力等方面的課程，提升其綜合能力。從第四期開始，學院會重點培養學員的專業能力，給他們提供諸如製造、財務、質量、營銷、人文素養類等相關課程。
此外，爲了打通不同層級人才培養的界限，學院還設立了導師制——“雄鷹”帶“精鷹”，“精鷹”帶“飛鷹”和“雛鷹”，集團高層親自擔任導師，高度注重人才的培養。學院逐漸形成了全方位、立體化的人才梯隊培養體系。
用課程認證講師
在講師方面，TCL注重內部講師隊伍的建設並用課程來認證講師。許芳表示，TCL已由之前更多關注講師的能力轉變爲圍繞課程開發來培養並認證講師，不斷提升內部講師的課程研發和內化能力。
目前，TCL已有百名內部兼職講師，已形成了多門內化課程。很多企業高管流露出對做兼職講師的強烈意願，也使許芳頗感欣慰。
基於對各層級領導者不同的培養定位，內部講師和課程的採用比例也會有所區別。“飛鷹”等中基層學員的培養以內部講師和內化課程爲主，而對高層學員的培養，外部講師的比例會更高。學院根據項目和學員層級，在內外部講師的採用比例上把握着平衡。
差額選拔參訓人員
在TCL，員工已經從開始時對人才培養的不重視轉爲爭先恐後要求獲得培訓資源和機會。除了各業務部門爭先在學院排隊要求開展培訓外，學員自身也意識到培訓的價值所在。
因此，差額選拔要求領導力開發學院對不同層級的參訓人員進行嚴格的篩選。如對“研發精鷹”的選拔，學院要通過自薦、部門推選、嚴格面試等流程從兩千多人中選出六十個“精鷹”。
由於是對領導力的開發和領導人才的培養，學院需要不斷優化人才的選拔方式。許芳說，在人才選拔方面，除了推薦、面試，以及PDP（性格測試)、MBTI（職業測試)、360度訪談等測評工具，學院還有針對性地開發出TCL領導力模型，將之作爲人才選拔的重要依據。
TCL領導力模型包含三個方面，分別由T、C、L三個首字母來表示。T （Think big & Stategy 宏觀思考&戰略管理)表示領導者要具備戰略思考能力；C（Customer & Opration 客戶&運營)，領導者要以客戶爲導向，注重運營與產出；L（Leadership 團隊領導)，即要注重個人領導力和團隊領導力的培養。在這三個大的領域之下，又有不同的細分能力權重。
許芳表示，這一模型是基於企業目前的業務需求並結合未來的戰略願景而提煉出來的，它包含了領導人應該具備的優秀的領導力素質，對不同層級的管理者有不同的要求和標準。TCL的人才選拔與培養、課程設計、效果評估等工作都是圍繞這一模型開展。同時，該模型也能幫助學員通過選拔、面試、評估、測評等環節，看清自己的能力短板，有利於他們在一年的學習和培養中有意識地提升自己。
培訓效果評估之鷹媽家訪
TCL領導力開發學院對培訓課程的效果評估來自多個方面，例如，由職能部門牽頭的項目，可直接從職能部門最高領導處獲得反饋；通過一年的學習，學員自身態度和行爲的.轉變也是對培訓效果很好的印證；TCL還有一項特殊的 培訓效果評估方式——“鷹媽家訪”。
領導力開發學院會在學員學業結束後的第二年度進行“鷹媽家訪”。許芳笑着說自己被學員親切地稱之爲“鷹媽”：“我和學院領導會深入各產業部對學員進行回訪，與學員所在部門的直接領導和人力資源負責人當面溝通，瞭解學員回到工作崗位後在領導力方面，尤其是心態和行爲方面有哪些變化。”
此外，學院還會請學員領導與學員座談，加強對學員的後續關注。同時，學院會對家訪結果進行記錄和總結，作爲下一年度課程設計的重要依據。
許芳表示，從訪談結果看，98%~99%的學員領導都表示培訓真正發揮了積極的作用，學員在理論水平、主動承擔的意願、自信心、工作能力和業績等方面均有了不同程度的提升。
“投入培訓的資源所帶來的回報一定會遠遠超出培訓投入，而檢驗培訓效果最根本的標準就是看學員的行爲是否改變，業績是否提升。”許芳說。
領導力開發學院發展至今，人員精簡，硬件投入不多，但它卻在集團人才培養與發展方面發揮着超常的作用。許芳表示，這些成績的取得源自學院始終堅守的信念——成就他人的全面發展。因此，只有尋求到做事的價值，並且採用對的方法，資源的利用、人的潛能的發揮，都會超乎想象。
TCL領導力開發學院的“鷹”系領導力培養2
儘管企業所處的發展階段和經營程度不同，但在領導力發展和繼任者培養中都存在着一些類似的誤區：“一本通書看到老”。領導力的發展需要用一把尺子進行衡量，否則難以判斷領導力發展的差距，並尋找到正確的解決方案。這把尺子就是領導力素質模型，模型隨着知識體系的更新和人員的變化而進行變化。不少企業長時期都採用相同的一套領導力發展模型進行領導力規劃和培養，結果發現其實此框架並不符合自身的發展階段和領導力成長環境，造成了資源浪費。
“教會徒弟，餓死師傅”的觀念影響大。領導力發展和繼任者培養很多時候是通過個人輔導的方式進行，通過“以老帶新”師徒制的培訓方式，將現有的知識和管理技巧傳遞給接班人，可在短時間內進行知識轉移和傳遞。而我們在實踐中看到，不少實行“以老帶新”的師徒關係相對微妙：作爲師傅，通常會不自覺保留性地把自己的知識傳授給徒弟，以防“教會徒弟餓死師傅”的可能，影響自己的發展和地位。
不少企業在面對領導力培養和開發時普遍認爲，領導者天生就是領導者，他們的能力是與生俱來的，而那些傳統的培訓和發展只適合於管理者，而非領導者。
現階段，領導力的培養和開發的目的，更多的是服務於企業業務增長的核心指標——利潤、營收增長、創新和服務，往往忽略了對人的關注的領導力軟性能力的培養。對於大多數企業來說，軟性素質能力的培訓是最爲欠缺的，尤其對於活躍在企業的80、90後員工來說，軟性素質能力的應用也是最被期待的。那麼究竟應該怎樣避免上述的誤區，從而有效發展領導力呢？
首先，定製化的構建領導力發展模型。正如前面提到的，不少企業在建立領導力發展模型時，通常是借鑑其他企業的模型予己使用。殊不知，每個企業存在着自身的特殊性，必須與自身行業特徵和發展階段相匹配，取他家之經驗，纔可以真正定製化的搭建出符合企業實際情況的領導力發展模型。
其次，領導力模型持續調整和更新。隨着企業戰略的變化，僱員現狀的調查以及市場現狀的分析，重新定義企業對領導力發展的要求顯得尤爲重要。企業的“一把手”需定期對之前制定的2～3年領導力模型進行審視，看現在的領導力模型是否符合現有戰略發展需要和經營結果，是否對變化中企業的抱負與方向、戰略思維、變革管理能力有更明確的指向性，更新後的領導力界定應更加穩健並富有挑戰性。
再次，領導力的核心點在於培養繼任者計劃。儘管之前我們提到師徒制的種種現實侷限性，培養繼任者計劃依然刻不容緩。
在企業中，通過構建員工之間的績效合作伙伴關係，鼓勵兩個相關職位、不同級別的員工互相合作，互相幫助，尤其是要確立上一個職位對下一個職位的培養責任，並將這種責任確立下來，使得對員工的培養能融入到日常的工作中。此外，對於繼任者的領導力發展中承擔着重大角色的主管和導師，應灌輸這樣一種文化，如果下屬無法做好繼任者計劃中的相關工作，那麼作爲上級就無法擺脫出來，很可能失去繼續向上的可能性，從而在一定程度上更好地推動導師義務的運作。
最後，在日益多變的行業趨勢及企業特質下，儘管各種能力的培養是爲硬性的業務要求服務的，但也不能忽略軟性能力的培養和開發。卓越領導力包括如創新、決斷力、組織和計劃性、衝突管理、正直、客戶導向、溝通能力、管理他人能力、激勵下屬能力等多條能力。只有通過多方面的培養，整個領導力發展計劃纔算是全面和豐富的。
