這一次突如其來的疫情，讓所有人始料未及。中國企業，尤其是備受衝擊的消費、出口等行業企業，也在經歷着一場生死時速的考驗。
疫情是重大危機，不確定性環境是常態，應對危機也是企業的經營常態。因此，建立風險意識和危機管理，應是企業運營管理的重要一環。
美國危機管理大師羅伯特·希斯曾提出“4R模型”，即由縮減力（Reduction）、預備力（Readiness）、反應力（Response）、恢復力（Recovery）四個階段組成。通過對這四個階段的計劃，讓企業做好危機處理的準備、應對以及恢復，從而儘可能地降低危機情境的攻擊力和影響力。
掌握4R模型，是爲了構建對危機管理的意識與能力，但這並非一勞永逸，危機管理不僅要付諸實踐，還應貫穿經營始終，只有這樣，才能在抗擊打的過程中，不斷提升企業的反脆弱力。
『1』縮減力——從源頭打造超強抵禦力
4R模型中，縮減力指的是確認危機來源，進行風險評估和風險管理，通過降低風險的舉措，攤薄不善的資源管理，從而大大縮減危機的發生及衝擊力。這一階段的策略，主要從環境、結構、系統和人員這幾方面着手。
縮減危機管理，是危機管理的核心內容。這一環節體現了企業“居安思危”的策略思維。這種超前的預見性，有助於企業“事先”熟悉各種危機情況，提高有效解決問題的技能。
所以，好的管理，尤其是有效的危機管理，是從組織的產生時就開始的。
這種極易被企業忽視的重要工作，卻能夠極大的減少危機的成本與損失。多次歷經生死考驗的華爲，就是一家在危機中成長茁壯的偉大企業。
此前美國製裁華爲事件，對華爲實施全面封鎖，幾乎置華爲於絕境之中。然而重壓之下，華爲絕地反擊，動員全體員工，頂住壓力，見招拆招，推出各種“備胎計劃”。結果華爲業務不僅沒有中斷，業績還遠超預期，增長了18%。
2019年華爲便發文，表示給每個在職員工多發一個月的工資，同時，爲國產替代的項目團隊另外再發20億的專項獎金。
在這樣的境遇之下，華爲仍能化險爲夷，扭轉局面，可見其反脆弱力之強。華爲是如何面對風險與危機的呢？答案是從源頭打造極強的風險抵禦能力，降低危機發生時的破壞力。具體的做法就是激發組織活力。
《華爲基本法》中提到：通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處於激活狀態；我們要通過影響每個員工的切身利益傳遞市場壓力，不斷提高公司的整體響應能力。
《華爲公司人力資源管理綱要2.0總綱（公開討論稿）》中也曾提出，華爲公司持續發展的關鍵是“方向大致正確，讓組織始終充滿活力”，人力資源管理的主要途經是“優化價值創造管理循環，基於信任，簡化管理”。
不管是“基於信任，簡化管理”的方式還是“基於利益分配”的規則，都是華爲激活組織的有效手段，讓組織成爲企業在應對外部不確定性時的最有力的堅硬盾牌。
可見，“凡事預則立，不預則廢”，尤其處境越好時則越應思變，否則處境艱難時，就很難熬過寒冬。從自身“下手”，才能提高面對危機時的勝算。
『 2』預備力——危機演練融入日常經營
預備力指的是建立監視和預警系統、對員工進行培訓，提高應對危機能力。它們監視一個特定的環境，從而對每個細節的不良變化都會有所反應，併發出信號給其他系統或者負責人。
它可以讓企業在應對危機時反應更快，能清楚瞭解危機爆發的前兆，以及設置一套完整有效的危機預警系統。通過訓練和演習，讓每一個員工都掌握危機處理方法，從而在危機當前時從容應對。
奈飛，從零到千億美元市值的傳奇企業，甚至一度超越迪士尼。這家後起之秀的成長之路，就離不開對複雜環境的應對之策。
奈飛CEO哈斯廷斯曾說過，“我們太沉迷於一種想法：不要成爲下一個柯達或者美國在線，不要成爲一家死守本業，而錯過大趨勢的公司。我們當時說，如果別人對此存有偏見，我們反而必須更加進取，我們必須進取到讓自己毛骨悚然的程度”。
那麼，奈飛是如何進取的呢？面對變幻莫測的外部環境，奈飛的做法是用脆弱對抗脆弱。即爲了讓公司系統更加穩固，方式不是嚴格保護它們，而是主動的隨機性增加破壞性測試，倒逼研發人員在不斷修正中加強面對風險的能力。
具體的做法就是在AWS建立一個叫做Chaos Monkey的系統，這個系統的功能就是“製造混亂”。隨着系統的不斷完善，猴子的攻擊力也相應提升，研發人員的修復能力也在進一步提升，從而使得奈飛的服務更加穩固。
避免在危機中手忙腳亂的方法是，將危機演練融入日常經營中，通過這種做法，可以有效提高應對危機的反應。
『 3』反應力——快速做出最佳決策
在危機已經來臨的階段，分析危機的影響，制定危機管理計劃，並具備必要的資源和技能，是企業應對危機的有效做法。危機反應管理包括了決策制定、媒體管理、與利益相關者溝通等。
在這一階段，企業需要儘可能的獲得更多的時間來應對危機；其次是更多的獲得全面真實的信息以便了解危機波及的程度；最後是企業制定策略降低損失，以最小的成本消除危機。
2003年非典疫情也曾讓大批企業掙扎於生死之間。尤其對於旅遊行業，可以說是毀滅性的災難。疫情之下，無人出遊，讓以賣機票和酒店爲主營業務的攜程備受衝擊。
當時的攜程，因爲中國旅遊市場的高速增長，而收穫出色的銷售成績，創始人樑建章還曾提出過上市的目標。
然而，非典的到來，讓攜程的業績瞬間一落千丈，不說上市，連生存都成了問題。當時，爲了熬過這場疫情，同行很多公司開始裁員行動。
然而樑建章的做法卻是反其道而行之——他堅持不裁員，保留了幾乎所有員工，通過“每天上半天班，發60%的工資”的方式降低運營成本，同時還積極開拓新的業務來源，爭取到與招商銀行合作開展信用卡電話銷售的項目，爲攜程爭取到了可觀的現金收入。與此同時，在此業務低迷之際，攜程不忘潛心苦練內功，進行大量的培訓和業務流程優化，增強員工的業務能力。
因爲樑建章堅信，疫情控制過後，旅遊行業必然會迎來報復性增長。果然，非典過後，中國的旅遊市場迎來了大爆發。
在超快速的反應之下，攜程做好應對之策，一路高歌猛進，最終在同年年底，成功登陸美國納斯達克。而相較於其他同行，那些裁員的企業，因沒有足夠的人手應對非典後的市場爆發，從而錯失了高速增長的業務。
危機來臨，應審慎度勢，主動作爲，以最佳決策應對，纔會有助於企業的長遠發展。
『 4』恢復力——恢復成長的能力
在這一階段，危機得以控制後，企業應將人力、財力、物力以及工作流程恢復到常態，而迅速挽回損失就上升爲首要工作。一是後續形象的恢復和提升；二是對危機管理的總結，爲日後的危機管理提供經驗支持，避免重蹈覆轍。
稻盛和夫曾在《蕭條中飛躍的大智慧》的發言報告中說，企業的發展如果用竹子的成長做比喻的話，克服蕭條，就好比造出一個像竹子那樣的“節”來。經濟繁榮時，企業只是一味地成長，沒有“節”，成了單調脆弱的竹子。但是由於克服了各種各樣的蕭條，就形成了許多的“節”，這種“節”纔是使企業再次成長的支撐，並使企業的結構變得強固而堅韌。
京瓷經歷過各種各樣的經濟蕭條，但每一次闖過蕭條期後，京瓷的規模都會擴大一圈、兩圈。這是因爲稻盛和夫堅定了“把蕭條視爲成長的機會”的信念。“將蕭條視作機會，重要的是在平日裏打造企業高收益的經營體質，高收益正是預防蕭條的最佳策略。”
稻盛和夫始終確保京瓷擁有足夠的資金，如在2016年時京瓷隨時可以使用的現金就有7000億日元，哪怕兩年、三年銷售額爲零，京瓷也依然可以生存。因此稻盛和夫也堅信這樣，不管遭遇怎樣的蕭條，都不會很快動搖京瓷經營的根基。
通過以上4R模型的危機管理，企業能不斷構建自身的反脆弱力。疫情不是企業面對的唯一危機，在充滿不確定性的環境下，企業要面對的境況越來越複雜。面對未知的危機，努力打造好自身的“免疫力”，以及準備應對危機的應急預案和物資儲備，都將成爲每一家企業永續經營的最大財富。
