面試的冰山結構心理學，人們在求職面試的時候，想要在面試中能贏得面試官的青睞，就需要提前做好面試的準備。而面試是很注重細節的，面試的冰山結構心理學，教你在職場上站穩腳跟！
面試的冰山結構心理學1
如果每一個人，都以“完成任務”爲主題，去描述自己的工作行爲，我們就會發現，一項完整的任務，包括下面四種行爲：
任務前，怎樣制定計劃（計劃）；
計劃後，怎樣執行計劃（執行）；
執行中，怎樣與人合作（合作）；
任務後，承擔什麼後果（擔當）。
計劃、執行、合作、擔當，這是任務必需的四種行爲。缺少其中一種行爲，這個任務就無法啓動、無法執行，或者是看不到結果。因此，這四種行爲，是完成任務的必要元素，我爲它們取了個名字，叫做要素行爲（elemental behavior）。
如果一個人，具備了四種要素行爲，這說明他一個人就能推進整個任務，他有獨當一面的能力。
晚清中堂李鴻章，能文能武，亦官亦商，從做事來看，他能獨當一面。在近代歷史上，李鴻章簽訂的賣國條約最多，如果只看這一點，他無疑是賣國求榮的腐敗官員。李鴻章自己也知道，在條約上簽字，會留下罵名，但他沒有推脫，也沒有迴避，能夠代表朝廷去承擔不好的後果。相比同朝的王公大臣，李鴻章可能要多一分擔當。
在多數人身上，這四種要素行爲會缺一種、兩種，甚至會缺三種。缺三種都算正常，不一定會影響工作。在現實中，大部分的任務由團隊承擔，只要團隊成員能湊齊這四種要素行爲，任務就能順利完成。
如果某一個人，在他身上，四種要素行爲一種都沒有，那就不正常了。這樣的人上班，可能只是在添亂，他的行爲和任務沒有關係。在公司裏，這樣的人越多，做事情的阻力就越大，因爲做事的人要一邊做事，一邊應付添亂的人。所以，面試的第一關，是把添亂的人挑出來。
怎麼挑出來？如果是校園招聘，可以問下面的四個問題，逐一考察計劃、執行、合作、擔當。
問題1：找工作，你有沒有做計劃，你怎麼做的計劃？
問題2：和找工作有關的活動，你認爲哪一項最重要？
問題3：爲了找工作，你問了哪些人，學了哪些知識？
問題4：如果這次面試你沒通過，問題可能出在哪裏？
上面的問題，只適合校園招聘。對於找工作的學生來說，找工作就是最重要的工作。如果在找工作的時候，學生表現不出計劃、執行、合作、擔當，那就只能假設，在其他事情上，他也表現不出這四種行爲。
社會招聘，應聘者主要是有工作的人，他們應聘是爲了換工作，不是找工作。對這樣的應聘者，考察要素行爲，不能用校園招聘的問題，可以用下面的四個問題：
問題1：工作中，你要做哪些計劃？說一個你最近做的計劃。
問題2：工作中，你最重要的活動是什麼？活動有什麼要點。
問題3：工作中，你要和哪些人合作？說一次不愉快的合作。
問題4：工作中，你容易犯什麼錯誤？說一個你最近出的錯。
假如一個應聘者，回答上面四個問題，說不出可行的計劃、記不住活動的要點、沒有不愉快的合作，也沒有犯過錯誤。遇到這樣的人，面試官就要小心，四種要素行爲，他一種都說不出來，把他招進來，可能只會給同事們添亂。
基於對要素行爲的理解，在招聘的時候，我們要堅持一項原則，只能以成敗論英雄，不能以成敗論人才。
假如一個人，是結果上的大英雄，功成名就，在面試的時候，就要更加小心。對於大英雄，我們只知道他的成果，我們並不知道，在那些成果中，他的個人貢獻是什麼，是計劃、執行？還是合作、擔當？如果用要素行來分析大英雄，我們就會發現，換一個環境，大英雄不一定是人才。
如果一個大英雄，在原來團隊中，他的作用是執行，把他換到一個執行很強、計劃很弱的團隊中，他就失去了價值。還有一種極端的可能性，在大英雄的成果中，他本人的作用只是添亂，等別人把成果做出來，他順手摘了個桃子。
2005年，惠普公司的CEO卡莉·費奧利娜，突然宣佈辭職。消息一經公佈，惠普的股價當天就上漲了 10%。這說明投資者不看好卡莉，認爲她只會添亂。在投資者心中，沒有卡莉的惠普公司，會更有價值。當初找她來當CEO的董事會，經過幾年的觀察，也相信她只會給惠普添亂。爲了讓她辭職，惠普公司付給她4500萬美元的賠償。
無獨有偶，2013年，微軟CEO鮑爾默發表聲明，表示他將在一年內退休。在他聲明之後，微軟股價當天上漲7%，因爲投資者相信，鮑爾默只會給微軟添亂。
給惠普添亂的卡莉，和給微軟添亂的鮑爾默，兩人都有耀眼的履歷。他們可以拿出一長串的成果，來證明他們是大英雄。但是，他們的要素行爲，和崗位並不匹配。對公司而言，這是代價不菲的錯誤；對他們個人而言，這是履歷上污點。
造成如此雙輸的局面，責任應該由董事會承擔。面試他們的董事，在思想上偷懶，試圖以企業成果，來論證個人能力。
如果一個人，沒有耀眼的大成果，不代表他沒有能力。也許他所服務的`公司，結構和流程有缺陷，他有黃金般的執行能力，但和他配套的，是白銀般合作、黑鐵般的計劃，和石頭般的擔當。在這種配套下，他能取得的成果，只能是一塊石頭。
因此，在高度分工的當代社會，只能以成敗論英雄，不能以成敗論人才。
在當下，每一位應聘者，都是一座冰山。應聘者的成就，是水面上的冰山，水面下的部分，主要是市場的競爭態勢、公司的業務流程、團隊的分工協作。對於個人成就，應聘者自己做出的貢獻，也許有，也許沒有，這是當下的冰山結構。
面試的冰山結構心理學2
校園招聘有一個公式：人才=名校學習尖子、運動健將、社團領袖。
這個公式中的標準，是校園招聘的黃金標準。幾乎所有的國家、所有的機構，都按照黃金標準，去大學招聘畢業生。美國聯邦外事局，自成立以來，就按照黃金標準進行校園招聘，這個標準，他們沿襲了一百多年。
196 4年，美國聯邦政府，進一步規範人事管理。根據196 4年民權法案，聯邦政府要公佈所有崗位的工作說明書，還要按照工作說明書，對工作人員進行績效評估。評估時，不允許出現與績效無關的種族歧視、宗教歧視，和性別歧視。
作爲聯邦機構，外事局也要依法評估工作人員的績效。到了1970年，經過幾年的績效評估，外事局有了一套定義清晰的績效檔案。
一次偶然的檔案整理，外事局把外交聯絡官的績效檔案，和校園招聘的檔案進行對照，他們發現，績效檔案中的傑出員工，和招聘檔案中的傑出人才，這兩組人的重合度很低。最符合黃金標準的學生，來外事局工作，績效不一定好；不太符合黃金標準的學生，績效不一定差。這個現象引起了外事局的注意，它說明外交聯絡官的績效，和黃金標準沒有關係；還說明沿襲了上百年的招聘標準，可能是無效標準。
什麼標準纔有效？爲了找到真正的黃金標準，外事局求助於世界頂級的心理學家麥克利蘭，請他做一個調研。
麥克利蘭同意做調研，爲此他去了歐洲、亞洲、南美洲，去當地的領事館，觀察聯絡官的工作，並與聯絡官進行面談。此外，他還設計了一系列的測試，測試聯絡官的個人特質。這些測試，以智力測試爲主，其中包括一個集體同理心測試。
做完測試，麥克利蘭發現，在所有測試結果中，集體同理心的測試結果，和績效排名高度重合。測試得分高，績效排名就靠前，測試得分低，績效排名就靠後。這個現象，讓麥克利蘭很意外。他原認爲，一定是某種智力測試的結果，和績效有關。調研顯示，測試出來的智力因素，和工作績效都不相關。這個發現是革命性的，對麥克利蘭個人而言，這個發現是本次調研的最大收穫。
對外事局而言，這次調研的直接成果，是爲外交聯絡官這個職位，找到了能預測傑出績效的單一因素，即“集體同理心（group empathy）”。
什麼是集體同理心？假如你面對一羣人，你能根據每個人的表情，理解他們的情緒差異，還能爲他們情緒差異找到理由，你的這個能力，就是集體同理心。
集體同理心強的人，看小說，能看出故事情節的合理性；看電影，能分清好片和爛片。如果做編劇、當演員，集體同理心非常重要。編劇沒有集體同理心，劇情會過於戲劇化，會讓觀衆覺得不合情理。演員沒有集體同理心，就體會不到情緒和情緒之間的互動，表演會很假、很生硬。
在其他工作中，集體同理心對績效的影響，很難引起人們的關注，因爲這個能力並不普遍，也不容易識別。
識別集體同理心，麥克利蘭用的是“主題統覺測試（Thematic Apperception Test）”。操作方法是看圖說話，讓被測試者看一個有五六個人物的圖畫，人物的表情各異，被測試者要說出來，這些表情各異的人在做什麼。集體同理心強的人，能識別畫面中每個人物的表情，還能爲不同的表情，找到共同的事件背景。
以達芬奇的名畫《最後的晚餐》爲例，我說明一下，什麼樣的畫面，能測試集體同理心。
《最後的晚餐》有13個人物，基督坐在中央，他低着頭，攤開雙手，告訴12個門徒：你們當中的一個人出賣了我。聽到這句話，門徒都很驚訝，想進一步瞭解情況，因此，他們的身體都往前傾。這些人的驚訝之中，還夾雜其他情緒，或憤怒，或悲傷。只有猶大，他身體向後靠、頭向後揚，右手握着錢袋。猶大臉上沒有驚訝，也沒有其他表情，因爲這個消息對他來說，並不意外。
達芬奇把13個人的表情，恰當地安排在同一個瞬間，說明他有很強的集體同理心。如果旁觀者能把畫家安排的情緒，都解讀出來，說明旁觀者的集體同理心也很強。
面試的時候，不能用《最後的晚餐》來做測試。13個人物太多，被測試者體會每個人物的情緒，再爲多種情緒，找到共同的事件背景，這樣需要很長的時間。而且，《最後的晚餐》流傳很廣，被測試者可能聽說過，用它做測試，結果不一定真實。
做集體同理心測試，先要製作畫面。可以找五、六個人，讓他們討論一個有爭議的話題，例如，誰是最偉大的英雄。在討論的時候，由專人在旁邊不停地抓拍照片。這樣拍的照片，如果人物表情各異，就可以用於集體同理心測試。因爲照片來自真實情景，人物的情緒關係合乎情理。看這樣的照片，被試者才能發現其中的情緒邏輯。
麥克利蘭爲外事局設計的測試，是主題統覺測試，事先他不知道那個測試能測集體同理心，也不知道集體同理心能預測績效。
結合調研的經歷，麥克利蘭打了一個比方，在面試的時候，被面試的人像一座冰山。水面上的冰山，是知識和技能，它們能預測一般績效，水面下的冰山，是自我意識、動機、價值觀，它們能預測傑出績效，但它們都是深層特質，面試官看不到。
麥克利蘭的冰山比喻，符合人們的生活經驗。像律師、醫生和老師，他們都有職業執照，但執照只能區分“老師”和“非老師”，不能區分“傑出老師”和“一般老師”。麥克利蘭的觀點，驗證了人們的經驗，因此廣爲流傳。他用水上的冰山和水下的冰山，分別比喻表面能力和深層特質，這個比喻被稱爲“冰山模型”。
在操作中，冰山模型給招聘面試帶來兩點啓示，第一點是高手，第二點是測試。高手，是指面試的時候，要派高手去做面試官，因爲高手才能識別高手。
以集體同理心爲例，如果我的集體同理心很弱，面試的時候，遇到一個亂編故事的應聘者，他說的種種傳奇，我不但聽不出他在瞎編，我還認爲遇到了高人。換高手去做面試，高手結合故事中的情緒線索，一聽就知道，故事是瞎編的，而且編得很差。敢用這麼差的故事來求職，說明這個人，不僅態度不端正，思維也不嚴謹。
比高手更可靠的辦法，是測試。再以集體同理心爲例，用看圖說話來測試，比高手可靠。照片上的六個人，一共有三種情緒，其中兩個人的情緒一致，而且和另外三個人的情緒相反，還有一箇中間派，他的情緒能兼容其他五個人的情緒。這是在做什麼？
我最近做的集體同理心測試，就用了一張這樣的照片。在那次測試中，應聘者理解人物的情緒，再爲各種情緒找到恰當情景，然後開始描述，平均需要65秒。
如果應聘者在認真思考，65秒很快就過去了。如果應聘者沒在思考，沉默接近20秒，他就會覺得越難以忍受。被難以忍受的感覺驅使，應聘者很快就開始瞎編。
如果應聘者看不出三種情緒，說明他的情緒識別能力弱。如果看到了三種情緒，在20秒內就開始描述，但是沒找到恰當的情景，說明應聘者沒有深入思考，那就假定他沒有深入思考的習慣。如果從第65秒開始，應聘者邊思考邊描述，並能找到恰當的情景，說明他能識別情緒，還能深入思考。
像這樣測試集體同理心，過程和結果都很客觀。做這個測試，甚至不需要面試官在場，應聘者面對攝像頭，做一個遠程面試，也能測出來。
再來說一說麥克利蘭，做完外事局的調研，他寫了一篇文章，提了兩點建議。他建議把“智力測試”改名爲“學業成就測試”，還建議心理學家給“非學業能力”列一份清單，例如自信心、同理心、情緒管理，等等。有了這份清單，家庭和學校可以根據清單，像培養詞彙量、算術能力一樣，培養孩子們的非學業能力。
麥克利蘭的第一個建議，已經被採納，曾經的“智力測試”，已經改名爲“學業成就測試”。他的第二個建議，公共教育部門至今無法採納，因爲“非學業能力”，民衆很難理解，而公共教育部門，不可能做出超越民衆理解能力的決定。
部分私立的教育機構，已經在實踐麥克利蘭的建議了。還是以“集體同理心”爲例，越來越多的商學院和醫學院，在招生面試的時候，會做集體同理心測試。原因之一，是這項能力很重要，原因之二，是這個測試無法作假。
集體同理心是童年形成的，成年階段再來學習，需要長期的刻意練習。測試的時候，沒有這個能力的人，看不到情緒之間的互動，自然就說不出人物之間的情緒關係。
在麥克利蘭的時代，識別一個人的集體同理心，要求助於全世界最頂級的心理學家。時至今日，任何一個心智健全的人，經過五分鐘的講解，和十分鐘的示範，就能掌握測試方法。所以，冰山模型是40年前的模型，按照當代心理測量技術，麥克利蘭列舉的深層特質，都有清晰的定義，還匹配了信度很高的測試方法。
當下的冰山模型，是這樣的一幅畫面，冰山周圍的海水已經退去，只留下了一座晶瑩剔透的冰山。
