團隊構建的三種模式，管理存在於我們生活中的方方面面，但是不同的地方的管理模式卻又有着不一樣的差別，對於管理其實還是有很多方法和技巧是我們可以學習的，以下團隊構建的三種模式。
團隊構建的三種模式1
1、主動尋找
假如你開始創業，想組建一個團隊。你第一個想到的方法，就是聯繫那些以前就認識，並適合這個項目的人。可能這部分人正在工作，或者有自己的公司，不會輕易出來創業。你只能不斷地多和他們接觸，邀請他們參與進來。
如果身邊沒有這方面優秀的人才資源，你只能通過互聯網的一些平臺尋找合夥人。貼吧、論壇發帖，通過緣創派、微鏈等平臺找合夥人，在脈脈和赤兔上聯繫大公司職員。雖然這個效率低，即使找到了心儀的對象，也需要很長一段時間來磨合。不過這也是一種高效的方式。
2、朋友介紹
朋友介紹的方式比自己再網上找合夥人更靠譜。第一，朋友介紹過來的會有一定背書，更容易達成合作意向。第二、你朋友不僅會幫你找你所需要的人，還會找有意來進行創業的人。說不定那個人你很欣賞，他也對你的項目很感興趣。
你可以拜託你身邊的連續創業者，因爲他們身邊創業的朋友很多。如果你身邊有科技媒體的記者朋友，或者有一定影響力的自媒體朋友，那簡直太好了。他們不僅創業者資源衆多，而且身邊的投資人資源也很豐富。讓他們幫忙之前，記得要好好犒勞一下他們喲。因爲找合適的合夥人，他們也不容易，會費一定心思。何況，在介紹過程中他們也算是爲你的項目做了背書。
3、被動尋找
主動尋找和被動尋找的缺點是，可能你心儀的合夥人對象並不買賬。你豪情萬丈地給你描述未來的宏偉藍圖，可他並不感興趣。這就尷尬了。那何不換一種方式？讓那些優秀並對項目感興趣的人主動連聯繫過來。
其實說起來容易，做起來也稍微有點困難。你可以寫文章，把你想表達的東西寫出來發表到創業邦、虎嗅、今日頭條、UC頭條這類平臺。或者你可以開發第一個版本，聯繫獵雲網、36k等平臺進行採訪。你的理念和項目會被廣泛的曝光，這會帶來不少優秀的人加入。
團隊構建的三種模式2
團隊建立的方法與五個發展階段 三種團隊的不同管理方式
團隊建立的方法有五種：人際交往法、界定法、價值觀法、任務導向法和社會認同法。
人際交往法強調團隊成員之間進行交往的方式，目的是確保團隊成員以誠實的方式交往。界定法勾勒出了多種角色模式和羣體過程，目的是使個人清醒地認識到員工個人所做貢獻的類型。
價值觀法強調團隊擁有價值觀念的重要性，所有成員都要應擁有這些價值觀，在工作中，着力於培養共同的團隊價值觀，這樣，就能以一貫的同樣的方式指導每個團隊成員的行爲。社會認同法是通過有效的交流來提高團隊的凝聚力，通過展示團隊成就和職業化鼓勵成員爲自己的團隊感到自豪。
如同每個人在人生之路上所走的路各自不同一樣，每個團隊都會以不同的建立方法經歷五個發展階段：組建期、激盪期、規範期、執行期和休整期。
（一）組建期
在一個組織中組建團隊一般有兩種可能：一是建立以團隊爲基礎的組織，即以團隊爲整個組織的運行基礎；二是在組織中有限的範圍內或在完成某些任務時採用團隊的形式。其特點是，團隊的目的、結構、領導都不確定。團隊成員各自摸索羣體可以接受的行爲規範。當團隊成員開始把自己看作是團隊的一員時，這個階段就結束了。
在這個階段，主要應完成以下兩方面的工作：一方面是形成團隊的內部結構框架，另一方面是建立團隊與外界的初步聯繫。
1、形成團隊的的內部結構框架
團隊的內部結構框架主要包括團隊的任務、目標、角色、規模、領導、規範等。在其形成過程中，下列問題是我們必須要明白的。
（1）是否該組建這樣的團隊？
（2）團隊的任務是什麼？
（3）團隊中應包括什麼樣的成員？
（4）成的角色分配如何？
（5）團隊的規模要多大？
（6）團隊生存需要什麼樣的行爲準則？
2、建立團隊與外界的初步聯繫
主要包括：（1）建立起團隊與組織的聯繫；（2）確立團隊的權限；（3）建立對團隊的績效進行要考評、對團隊的行爲進行激勵與約束的制度體系；（4）建立團隊與組織外部的聯繫與協調的關係，如建立與企業顧客、企業協作者的聯繫，努力與社會制度和文化取得協調等。
在團隊組建之初，團隊成員比較關注所要做的工作的目標和工作程序。
在人際關係的發展方面表現爲，成員之間相互瞭解和相互瞭解和相互交往，彼此號現出一種在一起的興趣和新鮮感受。所有團隊成員需要明白的是人們對我的期望如何？我如何才能融入團隊？我們該做什麼？有什麼規矩？
在行爲方面則可能表現爲：在完全瞭解情勢之前，不會輕易投入；承受着可能的對個人期望的模糊和不確定狀況；保持禮貌和矜持，至少一開始不表現出敵視態度等等。
（二）激盪期
團隊經過組建階段後，隱藏的問題逐漸暴露，團隊內部衝突加劇，雖然說團隊成員接受了團隊的還在，但對團隊加給他們的約束，仍然巴以抵制。而且，對於認爲可以近年這個團隊，還存在爭執，互不助手。在這一階段，熱情往往讓位於挫折和憤怒。抗拒、較勁、嫉忍是常有的現象，那些團隊組建之初就確立的基本原則可能像訖風中的大樹一樣被打倒。
這個階段之所以重要，是因爲如果團隊成員可以安全通過的話，出現在面前的就不再是支離破碎的部分，而是團隊本身了。
激盪包括成員與成員之間、成員與環境之間、新舊觀念與行爲之間三方面的激盪。
1、成員與成員之間的激盪
團隊進入激盪期後，成員之間由於立場、觀念、方法、行爲等方面的差異必然會產生各種衝突，什麼工作行爲、任務目標、工作指導等統統忘卻於腦後。此時，人際關係陷入緊張局面，甚至出現敵視、強烈情緒及向領導者挑戰的情況。其結果是，一些人可能暫時回顧避，一些人準備退出。
2、成員與環境之間的激盪
首先，這種激盪體現在成員與組織技術系統之間的激盪。如團隊成員在新的環境中可能對團隊採用的信息技術系統或新的製作技術不熟悉，經常出差錯。這時最緊迫的是進行技能培訓，使成員迅速掌握團隊採用的技術。
其次，成員與組織制度系統之間的激盪。在團隊建設中，組織會在其內部建立起儘量與團隊運作相適應的制度體系，如人事制度、考評制度、獎懲制度等。但是，由於這些制度是在組織範圍內制定和實施的，相對於小範圍的團隊來說，未必有效，也就是說，針對性差。所以制定適應團隊發展的行爲規範已近在眉睫。
再次，團隊成員與此同時組織其他部門之間的關係磨合。團隊在成長過程中，與組織其他部門要發生各種各樣的關係，也會產生各種各樣的矛盾衝突，需要進行很好事的協調。
最後，團隊與社會制度及文化之間的關係也需要協調。
3、新舊觀念與行爲之間的激盪
團隊在激盪期會產生新舊觀念、行爲之間的激盪。表1-2是傳統組織與團隊的一些主要區別。
由上表可知，在傳統組織中進行地隊建設將不得不面臨着一系列行爲方式的激盪與改變，在這一過程中，團隊建設可能會碰到很多阻力。如，成員可能會因爲害怕責任、害怕未知、害怕改變等而拒絕新的團隊行爲方式；領導也可能會因爲可能的權力變小而拒絕許諾棄嚴厲近年等。這時需要運用一系列手段來促進團隊的成長。
（三）規範期
經過一段時間的激盪，團隊將逐漸走向規範。在這個階段中，團隊內部成員之間開始形成親密的關係，團隊表現出一定的凝聚力。
這時會產生強烈的團隊身份感和友誼關係，彼此之間保持積極的態度，表現出相互之間的理解、關心和友愛，並再次把注意力轉移到工作任務和目標上來，大家關心的問題是彼此的合作和團隊的發展。團隊成員對新的技術、制度也逐步熟悉和適應，並在新舊制度之間尋求某種均衡。團隊與環境的關係也逐漸地理順。
在新舊觀念的交鋒中，新型的觀念逐漸佔據上風，並逐漸爲團隊成員普遍接受。總之，團隊會逐步克服團隊建設中碰到的一系列阻力，新的行爲規範得到確立併爲大家所新人。
在這一階段，團隊面臨的'主要危險是團隊的成員因爲害怕遇到更多的衝突而不願提出自己的好事建議。這時的工作重點就是通過提高團隊成員的責任心和權威，來幫助他們放棄沉默。給團隊成員新的挑戰顯示出彼此之間的信任。
當團隊結構穩定下來，團隊對於什麼是正確的行爲基本達成共識時，這個階段就結束了。
（四）執行期
養兵千日，用兵一時。在這個階段，團隊結構已經開始充分地發揮作用，並已被團隊成員完全接受。團隊成員的注意力已經從試圖相互認識和理解轉移到充滿自信地完成手頭的任務。至此，人們已經學會了如何建設性地提出不同意見，能經受住一定程度的風險，並且能用他們的全部能量去面對各種挑戰。
大家高度互信、彼此尊重，也呈現出接收團隊外部新方法、新輸入和自我創新的學習性狀態。整個團隊已熟練掌握如何處理內部衝突的技巧，也學會了團隊決策和團隊會議的各類方法，並能通過團隊追求團隊的成功。在執行任務過程中，團隊成員加深瞭解，增進了友誼，除了高度的相互信任外，還可以退後一步，讓團隊顯示自己巨大的能量。
（五）休整期
在休整期，對團隊而言，有以下幾種可能的結局：
1、團隊解散。爲完成某項特定任務而組建的團隊，佯隨着任務的完成，團隊也會因任務的完成而解散。此時，高績效不是壓倒一切的首要任務，注意力許諾到了團隊的收尾工作。這個階段，團隊成員的反應差異很大，有的很樂觀，沉浸於團隊的成就中，有的則很悲觀，惋惜在共同的工作團隊中建立起的友誼關係，不能再像以前那樣繼續下去。
2、團隊休整。對於另外一些團隊，如大公司的執行委員會在完成階段性工作任務（如一年爲週期）之後，會開始休整而準備進行下一個工作週期，此間可能會有團隊成員的更替，即可能有新成員加入，或有原成員流出。
3、團隊整頓。對於表現差強人意的團隊，進入休整期後可能會被勒令整頓，整頓的一個重要內容就是優化團隊規範。在這裏，皮爾尼克提出的規範分析法很是值得我們借鑑。
首先，明確團隊已經形成的規範，尤其是那些起消極作用的規範，如強人領導而非共同領導、個別負責任而非聯合責任、彼此攻擊而非互相支持等。
其次，制定規範剖面圖得出規範差距曲線。
再次，聽取各方面的對這些規範進行改革的意見，經過充分的民主討論，制定系統的改革方案，包括責任、信息交流、反饋、獎勵和招收新員工等。
最後，對改革措施實現跟蹤評價，並作必要的調整。
不知道會有多少人像我一樣，舉頭看足球，低頭思管理。英國皇家人力資源協會的會員們也許會。因爲該協會在去年的年會上特意請來了英格蘭國家隊主教練、瑞典人埃裏克森，給這些人力資源經理上了題爲《怎樣讓你的團隊出色發揮》的一課。和埃裏克森同場獻藝的，是出場費10萬美元的管理大師吉姆·柯林斯。
低調的埃裏克森說：管理足球隊的成功經驗有三點。
第一，要有優秀的球員。
第二，尊重人。
第三，行事要簡單。
當然，這位著名教練也說了些引用起來更響亮的話。比如：如果團隊中有個壞小子而你不採取行動的話，不出三五天就有兩個壞小子了。被問到怎麼處理績效不好的球員，他說：在足球中這很容易。你不派他上場就是了。
埃裏克森說的當然是真理，從柯林斯那裏可以得到印證。埃裏克森說的第一點，和柯林斯在演講中說的人不是你最重要的資產，正確的人才是簡直是異口同聲。但英雄所見略同的，也不過是老生常談而已。
要從足球學管理團隊，應該去請教不踢足球的管理大師彼得·杜拉克。杜拉克的見識深刻而且實用得多。他指出，團隊建設失敗的一個主要原因是經理人認爲只有一種類型的團隊。
其實，團隊有三種類型。
第一種是棒球隊
隊員是在團隊中打球，而非作爲團隊打球。不同的位置涇渭分明，大家各管一攤。美國汽車廠商以前設計新車型的團隊就是如此：設計師埋頭設計，然後把結果交給開發工程師;開發工程師埋頭開發，然後把結果交給製造工程師;製造工程師埋頭生產出來，然後交給營銷人員
第二種團隊就是足球隊
雖然隊員仍然有固定位置，但是他們作爲團隊踢球。日本汽車廠商的設計團隊就是這樣的團隊。與美國人的串聯式工作方式相反，日本人的設計師、開發工程師、製造工程師和營銷人員是並聯式工作。
第三種團隊是網球雙打
更加靈活，要求也更嚴。這三種團隊，沒有好與壞的區分，而是適合的任務、環境不同，對人員的要求不同，管理的方式自然也不同。
既然團隊有三種，學習管理團隊，光看足球也不行。正好，空氣中也飄來溫網的味道。
團隊構建的三種模式3
簡述組建有效團隊的三種方法
建立有效團隊的關鍵是能否形成團隊凝聚力
一、團隊凝聚力的概念
團隊凝聚力是指團隊對成員的吸引力，成員對團隊的向心力，以及團隊成員之間的相互吸引，團隊凝聚力不僅是維持團隊存在的必要條件，而且對團隊潛能的發揮有很重要的作用。一個團隊如果失去了凝聚力，就不可能完成組織賦予的任務，本身也就失去了存在的條件。
美國社會心理學家L 費期汀格認爲這種凝聚力是使團體成員停留在團體內的合力，也就是一種人際吸引力，這種吸引力它就有力學的一些相同之處，如一個人在玩“流星球”時，流星球就是圍繞手這個中心轉，不會丟失，手就是中心點，凝聚力的中心點是什麼?就是一團隊對所有成員的吸引力。這主要表現在三個方面：
1、團隊本身對成員的吸引力。團隊的目標方向、組織形態、行業精神、社會位置等適合成員，吸引力就大，反之吸引力就會降低，甚至會便成員厭倦、反感，從而脫離團隊。
2、滿足所有成員多種需要的吸引力。團隊滿足成員個人的各種物質和心理需要，是增強團體吸引力的最重要條件。
3、團隊內部成員間的吸引力。團隊成員利益一致，關係和諧，互相關心、愛護和幫助，吸引力就大；反之，吸引力就小，甚至反感，相互排斥。
二、團隊凝聚力的基本原則
團隊凝聚力的產生有內外兩方面的因素。內在因素來自成員與團隊本身，外在因素來自環境的壓力。團隊凝聚力可以是團隊成員關於情境的理解與反應趨向一致的過程，也可以是成員對他人行爲的附和，也可以是成員共同持有一種特定的價值觀。這種價值觀主要內涵就是要遵循四條基本原則：
一是對共同利益的認同原則，將團隊的共同利益與大家討論清楚。面對社會上現實的收入反差，大家容易形成對共同利益的認同，考慮到稅務人員的固有素質，這種認同會自動轉化爲維護大局的自覺行動。對個人利益暫時與集體的根本利益不完全重合的同志，要給予選擇機會。
二是以貢獻論報酬的公平原則。計劃經濟時代留下來的磨擦、爭鬥、攀比應該隨着那個時代去了。大家都能接受同事們彼此有不同的收入，只要這種差別大體上是合理的。畸形的報酬/貢獻曲線，是葬送凝聚力的毒瘤，要注意防止並及時修正。
三是杜絕損害整體利益的公正原則。不拉幫結派，不親此疏彼，勞動紀律面前人人平等。用公家資源，佔工作時間，大搞個人業務的現象，不允許發生。這種現象特別影響同事們的工作熱情，特別影響團隊的形象和威望，特別影響集體的形象，對凝聚力的毒害是立竿見影的。
四是強調發展目標的激勵原則。一個團隊要有個共同的發展目標，有沒有共同的目標，共同目標的好差，直接影響團隊的風氣、精神和凝聚力，共同目標，要通過個體目標來實現，個體目標要注重個體的發展。一個團隊的未來設想與可能方向要經常與團隊成員討論、爭論，讓他們在潛意識支配下進行自我設計。
個體成員看重未來，更看重創造未來的機會。對他們追求的這種境界，要鼓勵，要尊重和珍惜他們的創業激情。
