團隊管理思路有哪些，在職場上的時候，我們會發現一個團隊的管理思路是需要比較強大的，而且管理思路是需要比較清晰，小編和大家一起來看看團隊管理思路有哪些的相關資料，一起來看看吧。
團隊管理思路有哪些1
1、組織架構要明確
一個團隊的組織架構是團隊開展工作的基礎，就像蓋房子需要先有地基和框架一樣，每個人都要有明確的位置和功能。
不管團隊大小，如果組織架構不明確，很多任務分配不合理、責任劃分不清晰，團隊工作就很難正常開展。
2、目標要明確
目標也就是一個團隊的方向，團隊必須有一個明確的目標方向，才能讓所有成員，心往一處想，勁往一處使，團隊領導指哪打哪，不會像無頭蒼蠅一樣亂竄，才能發揮團隊的最大力量。
整個團隊的目標一定是所有成員認可的，並且不能太小，要遠大，不然中途可能走很多彎路，即使暫時實現不了，也可以讓整個團隊一直都在正路上。
3、權利和責任要對等
天底下沒有讓馬兒跑，又不給馬兒吃草的道理。
作爲管理者，你明確佈置了相應的任務給團隊成員，讓其承擔了一定的責任，就一定要賦予相應的權限，包括投入相應的資源和扶持，否則出了問題，責任也在於管理者。
管理者其實最重要的一個責任，就是解決下屬們解決不了的問題，因爲你享有更多的權利和資源，你就要用好這些，適當的時侯賦予給下屬。
4、工作可視化
團隊小的時候，還比較好控制，作爲領導者能輕鬆的瞭解到每個人的工作，包括團隊內的運作流程和其它信息。
一旦團隊規模擴大，你就很難看到全部的問題，這個時候就一定需要做到團隊工作可視化，不需要時時刻刻檢查團隊工作，但是你要有隨時看到這些信息的能力。
這麼做，首先，作爲管理者能及時發現團隊問題，做出糾正，其次，團隊成員知道領導者掌握了全部的工作信息，本能的就提高了執行力和工作效率。
最後，工作可視化本身也是一種“信息的對稱”，能保證所有的團隊成員都能瞭解團隊有關的信息，能快速準確地做出反映。
5、管理扁平化，高效運轉
扁平化的團隊結構，本身就具備高效運轉的作用。
試想一下，現在你要花100元採購急需的材料，可是光申請、上報、審批就有好幾級，等到審批下來，工作也都耽誤了。
管理扁平化要求我們團隊中，不要設置太多級別，保證任何一件事的負責人，都能夠直接找到可以拍板的那個人。
6、要求團隊成員承諾
很多時候，團隊的管理者給下面的人佈置完任務以後，就撒手不管了，沒有要求下屬人員表個態，在一定程度上，這樣的任務很容易就被執行人輕視。
但是，管理者隨口問一句：有沒信心完成？執行者表示：一定保質保量完成任務！
這樣一個小小的承諾，無形之中就會加大任務的分量，對執行者產生一個心理作用，同樣一件事也許能做的更好。
7、項目分階段檢查
團隊中，對於大的任務一定要將其分隔成多個時間點或者階段，可以定期的做個效果檢查，確保項目正常運作和進行，有效的進行了風險管理。
有些團隊管理者，將一些任務分配下去以後，可能就不聞不問了，等到截止日期的時候，發現任務還有一大半沒做，或者任務完成的效果不盡人意，要能分段檢查，就能及時更正和推進。
8、不要試圖改變一個人，用對人才
在團隊中不要試圖改變一個人，強行的讓他擔任某些任務，倒不是說人不能改變，只是想要改造一個人，成本太高，得不償失。
如果一個人在某個崗位上不合適，即使他能力再強，也不要勉強，換一個更合適的人去做對應的事。
9、只看結果，拒絕藉口
作爲一個團隊的領導，一定是結果導向型，下屬工作的完成情況只有：搞定或者沒搞定。
沒有搞定的話，也不是說要一棒子打死，就是不需要聽爲什麼會沒搞定，中間遇到了什麼波折等等，這些都沒有實際作用了，只能作爲最後總結的經驗。
一定要弄清楚沒搞定的損失是什麼，有沒有挽救的措施，需不需要什麼支持，儘量將損失降到最低。
10、持續改進，與時俱進
“改進”是豐田汽車的生產方式、精益管理方法的核心之一。
在信息和科技高速發展的今天，今天奏效的管理方法，明天就可能毫無作用，最穩妥的團隊管理手法就是時刻警醒自己，對團工作進行復盤總結，並結合外界先進方式，不斷升級和改善。
團隊管理說複雜也複雜，說簡單也簡單，掌握好一些管理的技巧和手法，並不斷結合自己的團隊屬性，優化管理手法，你的團隊發展會越來越順利。
團隊管理思路有哪些2
一、團隊的組成及特點
(一)團隊及團隊的組成
著名歌手付笛生有一首人們耳熟能詳的歌曲《衆人划槳開大船》,唱出了團隊管理在人們工作和勞動中的地位和作用。在現代企業管理中, 團隊管理同樣具有十分重要的地位和作用。團隊精神是企業真正的核心競爭力所在, 是企業的靈魂,缺乏“團隊精神”的羣體不過是烏合之衆,如同一盤散沙一般沒有任何凝聚力。
所謂團隊，是由一羣不同背景，不同技能及不同知識的人員組成的，通常人數不多，他們分別來自組織中的不同部門，爲了某一特殊的任務而工作。團隊中通常有一人爲領導人，在團隊存在期間，長期作爲團隊的領導人，但所謂領導是按工作的邏輯而領導，並無主管與部屬之分。任何機構 有不常見的臨時任務時，均曾採用過組成團隊的方式。這種團隊雖然是一種臨時組織，但團隊組織本身，卻可能是長期的。團隊的成員也許因任務的不同而有所不同，但團隊組織的基礎卻可以保持不變。隨着任務變了，團隊的成員可能變動，甚至同一成員可以歸屬於兩個以上的團體。例如企業爲了通過ISO國際標準質量體系認證而成立的由質量部牽頭的跨部門工作小組，爲了達到歐洲的環保ROHS要求而成立的由不同部門成員組成的綠色環保小組等。
隨着知識經濟時代的到來，各種知識、技術不斷推陳出新，競爭日趨緊張激烈，市場需求越來越多樣化。在很多情況下，單靠個人能力已很難處理各種錯綜複雜的關係，所有這些都要求企業人員組成團隊加強溝通共同合作完成。但是，團隊的規模和結構的設計往往是困擾企業的大問題：團隊成員過多，容易產生交流障礙，削弱團隊凝聚力，降低團隊決策效率，團隊成員過少，則容易形成“一言堂”，決策失去客觀公正性;團隊成員背景經歷趨同，容易出現以偏概全的現象，但是如果團隊成員的背景差異過大，容易造成不易溝通的現象。《戰略與經營》雜誌與南加利福尼亞大學下屬的組織效率研究中心共同組織了一個大型調查，重點考察全球66家領袖企業的團隊組成。研究結果表明：團隊的人數不宜過多，7-9人爲最佳，並且組成人員應具多樣性，即團隊成員最好具備不同的資歷背景。這樣可以使團隊成員在知識結構上具有互補性。
(二)團隊的特點
“管理人員的職責是需要全力實現企業目標,因此管理組織的宗旨就是要確保管理人員盡到上述職責”(註釋1)。 團隊管理具有強大的威力,能使各個本來分散的個體和具有不同能力,不同個性的人組織成一個有共同目標的相互協調的整體。 這一團隊管理的能力並不是他的所屬成員能力的簡單算術和
而是不論從數量上還是從質量上都遠遠超過原有成員能力的新的力量。 就如同一根由無數細線組成的繩索,單根細線的承載量是有限的,但是一旦它們被擰成繩索,其承載力卻不可小視。但如果這一團隊管理髮揮得不好,反而會使成員力量發生內耗。 團隊管理就是要具有不斷改善,不斷革新的精神,使每個人的才能不能停留在原有水平上,而是不斷的發展和增強,從而起到1+1>2的效果。 同時, 在團隊裏每個人都能知道整個團隊的工作，因此也都能對整體負責。 而且團隊易於接受新觀點和新的工作方式，因此團隊具有極大的適應性。
前不久中國載人航天飛船神州六號的成功發射和返回，除了黨中央的英明領導和全國人民的大力支持外，更是神州飛船工作組成員團結協作集體智慧的結晶，更充分說明了團隊精神在複雜的'系統工程中的作用，象載人航天的這樣龐大的系統工程，無論從火箭系統，飛船系統，發射場系統，通訊和數字傳輸系統，監測系統，宇航員系統, 返回場系統等任何一個環節，都是在整個團隊精神的充分合作基礎上完成的，不難想象，如果其中任何一個環節出了問題，都會影響到整個任務的順利完成。
團隊管理也有許多缺點，倘使團隊領導人/小組組長不能確立明確的任務，就會降低團隊的工作效率。 團隊工作有賴持續性地注意其管理，注意其成員之間的關係，注意其個人職務的分配，注意於解釋，籌劃，溝通等，因此所有成員均須耗費大部分精力，以維持業務的正常進行. 此外團隊中的成員雖然人人都能瞭解整個團隊的共同任務，卻不一定了解其基本的特定任務，而且團隊經常由於疏於自律和疏於負責而失敗，而且由於小組成員和小組領導之間不存在隸屬的組織關係，此種失敗率很高。 因此團隊的成功要求極高度的自律和團隊協作精神。這種自律和協作精神要求所有團隊成員能顧大局,摒棄部門差異, 形成一個整體。
二、合理的組織結構有利於發揮團隊管理的作用
潭道明主編的《企業管理概論》中指出，“科學合理的企業組織結構，對於保證廠長/經理集中統一地領導和發揮企業生產經營活動，對於充分發揮各部門的管理人員的積極性，高質高效地完成各項工作任務，具有重要意義”。(註釋2) 因此企業在設置組織結構時，必須以企業的戰略任務和經營目標爲依據，併爲貫徹實施和最終實現企業的戰略任務和經營目標服務，這是一般企業在設置企業組織結構的出發點和根本歸宿，也就是說無論組織結構多麼重要，終歸只是一種手段，而企業的戰略任務和經營目標纔是目的
組織結構是爲它服務的，團隊管理也是這樣，無論這個團隊裏小組成員的構成成分或成員植物如何，其最終目的是爲了實現這個特定團隊的最終目標。現代企業組織結構一般可分爲直線型, 職能型, 直線-參謀型, 直線-職能型, 事業部型, 矩陣型, 多-維立體型等組織結構。 這種不同形式的組織結構，各有利弊，不能一概而論。 不同的企業應根據自己具體情況採用不同的組織結構,不論採用哪種結構, 都應該有利於企業目標的實現,利於發揮企業的團隊精神。 現代企業往往向集團化，國際化發展，而一個人的精力，能力和知識水平往往是有限的，這就要求充分發揮團隊管理的作用，進行集體管理，既有明確分工，又有充分協作，而且團隊管理還可以避免企業由於某個人的變動發生管理脫節的現象。
因此在設置組織結構時要注意以下幾點:
(一) 專業分工與協作相結合的原則
現代企業管理是一項複雜的系統工程,管理工作量大，專業性強, 應按照專業不同進行不同分工，但是一項工作的完成往往涉及不同的專業科室。這就要求不同專業和科室之間充分合作發揮團隊精神,協調配合。分工與協作是社會化大生產的客觀要求，不僅生產操作要有個分工協作，企業管理也要實行專業分工，各司其職有利於提高工作效率和工作質量。 有分工就必然需要協作。各項專業管理之間有着緊密的聯繫，任何一項專業管理都離不開其它部門的配合，同時也滿足其它部門對自己專業管理新提出的業務要求，只有協作配合好發揮團隊精神才能順利完成管理工作。
我國許多企業，過分強調分工，結構設置太多，結果造成一些事情很多科室都管又不管的現象，出了問題分不清哪個科室應該承擔責任，使生產經營中的問題不能及時發現和處理，阻礙了企業生產經營活動的順利進行。這是因爲部門之間缺乏一種團隊協作精神，機構臃腫，人浮於事，互相推諉，拖拉扯皮，辦事效率低。俄-國作家克雷洛夫有一則寓言故事說的是天鵝，梭子魚和蝦想把停留在路上的小車拉走。他們每個人都使足了勁，累得直喘粗氣，可是小車一動也不動，這則寓言告訴我們，如果目標不一致，勁不住一處使，即使每個人都很努力，卻達不到預期的效果，因爲這不是一個有效的團隊，缺乏團隊協作精神。
(二)分工要適當，不是越細越好
在設置不同組織結構時，分工要適當，不是越細越好，分工過細扯皮的事情就多，工作環節增加而引起工作流程延長，領導者因忙於協調組織中不同部門和成員的相互關係而難以集中精力抓大事，這勢必會削弱分工帶來的好處，眼科醫生不看耳疾這是合理分工，但左眼科醫生不看右眼疾就是分工過細，解決扯皮的事情關鍵是整個團隊或成員要有團隊精神，朝着共同的目標努力。儘量避免扯皮和發生內耗的情況. 由於不同部門負責的職責側重點有所不同，產生不同的意識和立場是很正常的，關鍵是要在團隊精神的指導下相互協調以完成總體目標。
(三) 必要時可設置跨部門職能工作小組, 充分發揮跨部門職能工作小組在發揮團隊管理中的.作用。
所謂跨部門職能工作小組就是由相關職能部門人員組成的, 爲了完成特定的任務而成立的跨越部門之間的專門小組。 小組成員具有雙重身份,既要向本部門主管彙報工作,又要向跨部門小組組長負責。
根據本人在外資企業多年的工作經驗，適當地成立一個跨部門工作小組，能夠很好地起到協調各職能部門的作用。以前該公司沒有專門的跨部門功能小組，各職能部門(如生產部、質量部、銷售部、計劃部、技術部、設備部、採購部等)，各司其職，在企業規模不是很大的情況下，運行狀況還比較良好。但是隨着企業規模的不但擴大，尤其在新產品更新速度不斷加快和一些比較重大的項目上，缺乏全盤的統籌和協調，造成企業運轉困難。
在本人的建議下，負責成立了另一個新部門: 項目部，專門負責一些新項目或一些重大項目的組織協調工作。當有新項目時，項目部職員組織各職能部門職員或立一個跨部門功能小組，小組成員在向本部門主管負責/報告的同時要向小組組長(Team Leader)報告該項目所轄職能的進展狀況，直到項目完成，小組解散, 當有新項目時重新組織新的跨部門功能小組, 不斷滾動…。這樣跨部門功能小組在Team Leader的協調下充分地發揮團隊精神，提高了工作效率。
跨部門功能小組的表現形式在不同公司有可能有着不同的叫法，如Project manager/ Project Leader/ Program manager, Key customer manager…負責新產品新項目的引進工作或負責一些重要客戶的內部組織協調工作，以充分調動各職能部門的團隊意識。
有了專門的跨部門功能小組, 就有了加強團隊精神管理的基礎, 從組織結構上保證了團隊精神的實現, 但要充分發揮相關部門和小組成員的團隊意識和能動性, 還應該講究一定的方法和途徑。 管理之道在於“借力”: “主管人員的基本職責在於確定要求下屬的完成目標，定期檢查他們完成的進度，以尋求方法協助他們有效地完成該目標”(註釋3), 團隊管理也是這樣。 TEAM LEADER要將各職能部門成員組織起來，確定小組目標，制定計劃，並按部門職能或小組成員特長進行合理分工，並協調和監督各小組成員的工作進度, 朝着團隊的既定目標前進。
三、有效地提高團隊績效的方法
如何有效地實施團隊管理提高團隊的績效呢? 本人認爲應該做好如下幾方面的工作:
(一)加強工作的計劃性
計劃就是對整個項目的進展進行總體規劃，從廣義上講，計劃包括制定計劃，執行計劃和檢查計劃的執行情況三個階段。就是要根據組織內部的實際情況，權衡客觀需要的主觀可能性，通過科學預測，提出未來一定時期內組織所要達到的目標及實現目標的方法。也就是我們的通常所說的5W1H：要做什麼(WHAT)，爲什麼要做(WHY)，確定何時要去做(WHEN)，到何地去做(WHERE)，由誰去做(WHO)，以及如何去做(HOW)。制定計劃時應注意計劃的全面性，合理性和可實施性，並注意能夠充分調動整個團隊成員的積極性和創造性，做到目標正確，分工具體，權責清楚。
搞好計劃的前提條件是對計劃在實施過程中可能遇到的情況進行合理預測並制定相對預案, 全面合理的計劃是整個項目能夠順利進行的前提。制定出一份全面而合理的計劃，標誌着該項目已經成功了一半。爲了使計劃全面而合理，就要求在制定計劃時由整個小組成員充分討論協商，調動整個團隊的積極性。 計劃的全面性不僅包括計劃的內容要含蓋整個項目的所有要點，而且還包括各項要素的負責人和完成時間，這樣就便於小組負責人跟蹤項目的具體進展情況。計劃的可實施性是指計劃要符合實際，具有可行性, 不能只做表面文章,看起來好象非常詳實, 實施起來卻無法進行。
常用的編寫項目計劃的形式有甘特圖表法(GANTT CHART)和 微軟公司項目計劃軟件MicroSoft project.。無論哪種方法，都包括項目進行的內容，負責人，目標完成時間，實際進展狀況等基本內容。
(二)加強隊團隊的有效控制
團隊活動是爲了實現團隊目標，目標確定後就層層分解，落實到組織的各個單位甚至個人，主管人員怎樣才能知道這些單位和成員的工作是否有助於實現目標呢?這就需要控制工作。控制(CONTROL)是對計劃的監督，管理進度的跟進及改善，並適時地校正偏差，這種偏差包括計劃制定偏差和計劃執行偏差，控制工作是指主管人員或小組組長對小組成員的工作進行測量，衡量和評價，並採取相應糾正措施的過程，因此控制包括三個基本步驟，擬定標準，衡量成效，糾正偏差。在制定計劃的過程中，即使經過了小組成員的充分討論，進行了比較周密和具體的安排
但在計劃執行過程中，仍會出現一些人們預想不到的情況和矛盾，或是由於環境條件的變化需要進行適當調整。因此必須及時監督和檢查計劃的執行情況，發現偏差進行調節和校正，調節和校正偏差的目的是爲了更好地執行計劃。這時控制工作就起了執行和完成計劃的保障作用，以及在管理體制中產生新的計劃，新的目標，和新的控制標準的作用。通過控制工作能夠爲小組組長及全體成員提供有用的信息，使他們瞭解計劃的執行進程和執行中出現的偏差及偏差的大小
並據此分析偏差產生的原因：對於那些可控偏差通過組織結構查究責任，予以糾正，對於那些不可控制的偏差，則立即修正計劃，使之符合實際。一位管理學家曾經指出過：“在某種特殊情況下，一個複雜的計劃可能失常，控制系統應當報告這些失常情況，它還應當含有足夠的靈活的要素以便在出現任何失常情況下都能保持對運行過程的管理控制。” 無論是計劃的制定，執行和控制過程都離不開小組成員的相互配合協調和理解，離不開團隊精神，只有充分發揮團隊精神，才能使項目順利進行。
因此, 在計劃的執行過程中，應定時且及時地更新計劃的執行狀況，並通報給全體小組成員，使全體小組成員能夠了解到整個項目的進展情況，這種狀況更新可以是以定期小組會議的形式進行，充分調動小組成員的參予意識，集思廣義，盡其所能，充分發揮團隊精神在項目管理中的作用，這種定期更新針對不同的項目應設定不同的頻次，對於緊急項目，應該每天更新通報情況，對於短期項目應該每週更新通報情況，對於中長期項目，應該每月或每半個月更新通報進展狀況。管理控制的目的不僅要使整個團體按照原定計劃維持起正常活動，以實現目標而且還要力求使小組的活動有新前進，有新創新，以達到新的高度，提出和實現新的目標。
(三)加強團隊的組織學習能力
作爲一個管理人員,無論是企業的管理者,還是部門主管或跨部門功能小組組長,必須充分認到學習在組織決定自己目標是的作用.必須弄清楚自己需要智慧和這些智慧的源泉，必須調整學習以達到創新和變革的目的，必須瞭解打算進行哪些活動和採取哪些措施才能完成項目達到目的。
學習的方法和途徑是多種多樣的，隨着電子技術和網絡的發展，幾乎所有的信息我們都可以從網上獲得。因此網絡是一種非常重要的獲取新知識的手段。另一個獲取信息和新知識的途徑就是從供應商那裏獲取相關信息。應經常虛心地向材料或設備供應商學習, 從他們那裏獲取相關領域的最新技術動態，積極將這些新技術應用到所負責的項目中去，以提高項目的科技含量和競爭力。並有可能贏得時間和經濟上的節約。
尤其是對於新項目的管理，由於整個事物對於小組成員來說都是新生的，因此應該通過多種渠道來獲取信息集思廣義，調動整個團隊的智慧。爲了證明對某項學習投入大量時間和資金是正確的。爲了贏得對學習的持續不斷地支持，我們一定要有富有意義的成果。學習主導者要使學習與本小組的目標協調一致，並要以達到工作目標的結果來證明這一點，離開有效的學習要想達到目的是不可能的。《小組的智慧》的作者之一道格拉斯·米密斯經常把自己的智慧用於使學習變爲有形行動。他說過：“人們發現自己越是接近真正的工作挑戰，而且這一挑戰又關係到自身，自己的組織和利益持有者時，他們總是會更努力地工作，用各中辦法來對付挑戰，同時也會更勤奮地進行學習。中共中央政治局，會定期地組織集體學習，來提高領導能力和領導藝術，作爲黨和國家的最高領導機構尚且需要通過學習來提高和豐富他們的團隊工作效率，何況我們這些普通工作者乎?
(四)加強團隊成員間的溝通
溝通是指信息交流的過程，是指將某一信息傳遞給客體或對象，以期得客體或對象作出相應反映的過程，如果將信息傳遞給了對方，但對方並沒有相應的反應，則是溝而不通，溝通是一個雙向性的過程,在企業管理和團隊管理中具有十分重要的作用。通用汽車公司前總經理英飛說: “我始終認爲人的因素是企業成功的關鍵所在。根據我40年的管理經驗, 我發現所有問題歸根到底都是溝通的問題. ”凱斯特朗電子公司總裁利維說: “溝通就是奉獻愛心” 。
加強溝通，開誠佈公。顯然，較大差異的學術背景、性格特徵和工作經歷等因素先天決定了團隊成員在決策時不可避免會產生一定的矛盾和衝突，因此調和這些矛盾和衝突的最有效方法，就是鼓勵組織內部自由地溝通和討論，集思廣益。
溝通有上下級之間的溝通,同級成員間的信息溝通,企業同客戶之間的信息溝通.適時的信息溝通有利於小組成員相互瞭解工作的進展狀況,消除誤會,還可以相互爲對方提供有價值的信息情報,避免重複操作或走彎路,從而找到解決問題的最佳途徑。一名稱職的管理者(或小組組長)意味着創造一種環境和文化氛圍，鼓勵下屬和小組成員好好工作，協調相關人員的關係，消除不利於合作的緊張氣氛。
由於組織中所有成員的知識經驗或職位工種的不同，對同一消息可能有不同的理解和看法，因此我們在進行溝通時應力求表達清楚，傳遞準確，避免盲目下結論而誤導對方，以提高溝通的效果，提高效率，有實驗表明，信息每傳遞一次要損失信息的30%，職工只記得他接收到的信息的50%，領導只記得60%，因此應儘量避免信息在傳遞過程中的損失，以提高溝通效率，有調查表明，由於缺乏有效的溝通誤解或誤會而造成的工作效率低下，重複性工作或扯皮推諉現象的60%以上，由此可以看出溝通在提高團隊工作效率中的地位。同時在溝通的過程中應儘量消除對方(尤其是下級)的顧慮，做到坦誠相待。
加強溝通的方式有很多，通常我們採用較多的有談心，座談會，工作彙報，定期小組會議等。或利用現代通訊信息技術進行遠程電話會議或利用電子郵件將信息適時地發佈給所有小組成員，以使所有成員對項目進展狀況的瞭解程度保持同步，上述方法是比較正式的溝通方法，還有些非正式的溝通方法，如聊天等也非常有效。適時而有效的溝通有利於我們順利地完成小組目標。在和他人交談時，可能碰到對方咄咄逼人、脾氣火爆，如果任由爭辯激烈的話，溝通將會毫無成果，因此在溝通時應掌握適當的技巧:
1、傾聽談話。過激的反應並不是我們想要的最終結果，對方如果有過激言論時，你可以暫時保持沉默，傾聽他的講話，仔細分析他所說的話，考慮怎麼來回應他。
2、反應不反抗。溝通時，不管對方的反應如何，我們儘量保持清醒的意識、平和的心態、禮貌和親切的態度，不隨意使用對抗性的語言，打斷別人的談話。在聽完對方的講話後，提出自己的疑問，並且明確地表達自己的觀點。
3、明瞭對方意圖。對方的意圖、信仰和關注的事情，這些都隱藏在激烈言辭的背後。通過詢問對方“你是否關心某某事情?你最關心的事情是什麼?”之類的問題，不僅轉變了談話的內容，也可以洞悉對方的真實想法，繼而把談話拉到正題上來，掌握談話的主動權。
4、說明溝通目的。平息爭辯的一個方法是，表明自己的談話態度，例如，“我認爲這次談話的目的不是爭論，而是互相交流想法，對談論的事情做出決定。”
5、延期交流。如果不能將談話拉回正軌，最好建議延期再溝通，讓雙方都能稍稍冷靜。
6、表達謝意。不管雙方的交流是否有成效，都要向對方誠實、積極的交流表示感謝，這也是爲下一次的溝通打好基礎。
(五)採取必要的激勵措施
激勵是指管理人員促進誘導小組成員形成動機，並引導行爲指向目標的活動過程。由於人們一般是跟隨那些他們認爲有助於達到個人目標的人，因此管理人員應瞭解什麼最能激勵下級，以及這些因素如何發揮作用，並把這些認識體現在管理活動中。
許多管理學家，心理學家和社會學家們從不同角度研究瞭如何激勵人的問題，並提出了相應的激勵方法，其中最著名的是美國心理學家亞伯拉罕.馬斯洛的需求層次理論，他認爲人類的需求是以層次的形式出現的，由低級的需求開始逐級發展到高級需求，他認爲，當一組需求得到滿足時，這組需求就不再成爲激勵因素了。他將個人的需求分五個層次，生理的需求，安定或安全的需求，社交和愛情需求，自尊和受人尊重的需求，以及自我實現的需求。因此爲了激發小組成員的團隊意識，有利於加強團隊管理，必須針對小組成員的不同需求層次進行適當的激勵，對他們進行適當的物質鼓勵或精神鼓勵，其中讓他們能夠實現自我價值即有充分的成就感是對他們最大的激勵。
正因爲不同人的需求層次是不同的，我們應該針對不同人羣採取不同的激勵方法，對於級別較低的人羣如操作工等低收入羣體，物質獎勵能極大地提高他們的工作積極性，因此我們可以給予一定的物質和經濟獎勵。從而起到獎一而激勵一百的效果，對於中級別的工作羣體，如工程師他們最希望的是職務的提升和自我價值的實現，則應該對其中的姣姣者給予升職的機會。對於級別較高的企業管理者，金錢和地位已不是他們最希望的(除非數目巨大)，他們需要的是自我價值的實現，因此應該儘可能大地發揮他們的價值，授之以權，讓他們放手去幹一番事業。因此恰當的激勵措施，有利於充分調動所有小組成員 的積極性，提高團隊的整體工作效率和戰鬥力。
美國南北戰爭期間亞伯拉罕.林肯認爲他做了一件最偉大的事情，他精心設計了一份贏得人類心靈的文件“解放宣言”，上面寫着“所有過去被奴役的人，從現在開始將獲得自己” 。 林肯的文件使所有受奴役，被監管及束縛的人們無條件解放出來，從壓制下獲得自由，從而激勵了他們無限的勞動熱情。 管理工作就是要找出人們不能做好工作的癥結所在，然後糾正它。多數情況下意味着讓那些做真正工作的人能耐擺脫陳規。
解放小組成員的思想，放手讓他們去工作，授之以權，是對他們工作的最好激勵手段，這種放權有可能會讓某個小組成員犯錯誤，但是這種失敗意味着向成功更邁近了一步，電腦製造商惠普公司從建立之日起就鼓勵創新冒險和允許光榮的失敗，在公司原則中有一項被稱作“H-P”方法:“我們保留犯錯誤的權利”，允許小組成員做他們想做的事情，能夠充分地調動小組成員的積極性和創造性，充分發揮小組成員的團隊意識，爲了更好地完成這項工作任務，他們會想方設法地去嘗試，去尋找解決問題的最佳途徑。總部設在西雅圖的百貨連鎖商店諾特斯斯朗公司有一條規則：“在所有場合運用你的判斷力。”這是該公司唯一的一條政策條例，恰恰就是這句話使他們在銷售和服務方面都處於領先地位。由此可見, 適當的激勵措施對加強企業管理,提高團隊工作效率方面有着十分重要的作用。
不同企業的實際情況各不相同，因此企業文化也不相同, 應根據不同情況採起不同的激勵手段。本人經過長期相關研究，有以下幾個小建議：
1、 建立團隊協作機制。賦予團隊一定的自主決策權，促進員工互相學習、協作的精神。
2、 建議輪崗制。這種輪崗的工作方式可能會造成工作的混亂，聽上去確實不是一個好主意，不過倒是可以作爲建議提供給員工選擇，如果願意接受挑戰的他們勇於選擇了這個方式，那麼就充分信任他們吧。他們會給你一份優秀的成績單的!
3、 建設流暢的工作成績反饋機制。良好地工作成績反饋機制，不僅滿足員工的心理訴求，而且還是對他們今後工作改善和提高的最好幫助。
4、 鼓勵員工參與決策的積極性。員工如果也能有機會參與到決策過程，那麼他們將會具有更強烈的責任心、更積極的工作態度及更高漲的工作熱情。
5、 鼓勵員工的創造力。爲員工搭建一個能展示他們能力的舞臺，創建一個員工勇敢分享新想法的工作氛圍，並對員工的創新給予一定的支持力度。
6、 採取有效的績效評估體系。
傳統的績效評估體系和績效管理只關注個人績效如何，而不去考慮個人績效與團隊績效更好地進行結合。造成這種狀況的原因多種多樣，包括評估不及時，各方意見不能真實反映實際情況，評估含糊不清，易摻入情感因素，忽略了被評估人的績效給他人帶來的影響等。成功的公司在績效管理方面已經不再限定於只注重個人的績效，而是進行了改進---進行實時交流、更加註重整體表現。這樣的交流能讓員工個人瞭解團隊合作是何等的重要，個人需要進行調整以適應不斷變化的環境和業務需要。
總而言之，要充分調動整個小組成員的團隊意識，加強協作，相互理解和支持，形成合力組成一個有效的團隊，一個有競爭力的團隊，充分發揮團隊精神在整個小組以致整個企業中的作用，爲實現團隊的目標和企業的最終經營目標服務。團隊精神是企業抵達成功彼岸的基石。
團隊管理 7個方法讓你的團隊“言出必行”
會議結束後將任務書面化、清晰化
這不僅能確保你已經熟悉了所有的任務項，同時也是給團隊設立標準的有力措施。任務書面化和清晰化可以讓團隊中的每個人明確該如何去做。有可能的話，儘量使用列舉的方法。例如："總結一下，我這邊有三個任務，分別是1.…2.…3.…"並將它們標記在你的筆記上。
當你的團隊成員看到你不斷地總結和記錄負責人與完成時間，你會驚訝地發現他們是如何在短時間內迅速提升認識，並開始模仿你的行爲。此外，這將使你更容易迴歸團隊，檢查他們各自完成任務的進程。你還可以告訴他們你是如何履行自己在會議上許下的承諾的，這將增進你們之間的交流。
儘量多和團隊溝通，定期反饋
這是個律己律人的好辦法，同時需要強調在公司內部按期完成任務是很重要的。大概如下，"給你們做一個簡短的更新彙報。我今天做完了項目一和項目二，在週五之前我會完成項目三。"
這樣即使任務沒有完成，也不會使情況不明讓人猜測。回到團隊中並說："我還沒有解決這個問題，但我沒有忘記，並且正在積極尋找解決方案。"再一次，你的負責行爲將給整個團隊做出表率。
明確承諾，以免“幻覺承諾”導致信譽下降
謹防"幻覺承諾"也就是那些別人以爲你許下了，但其實你並沒有做出的承諾。作爲領導者，你需要通過有效的溝通方式將會議中可能出現的幻覺承諾說明白，並且立下榜樣。如果是可以做到的事，就承諾；做不到，要儘快澄清。
守時即守信——永遠要有時間觀念
這可能看起來沒什麼，但實際上非常重要。守時這個簡單行爲會讓你的團隊成員逐漸形成一種觀念，那就是你在認真履行承諾並注重細節。
這是在公司完善問責制的有效方法之一，而且會收穫巨大成效。太多的公司利用等級制度來體現對高層的尊重，但你的時間並不比另一個員工或客戶的時間更重要。
除此之外，是否守時對於他人來說也是完全不同的。你可以先從會議入手，會議應當準時進行，而非死等遲到的成員。如果某人遲到了6分鐘，進門發現會議已經開始，而你又在會後質問他遲到的原因，他會很快意識到守時的重要性。
信譽是一場馬拉松，而不是衝刺賽跑
如果僅僅是三分鐘熱度，而後就把完善問責制的熱忱拋諸腦後，終將竹籃打水一場空。完善問責制更是公司文化的重要組成部分之一。如果你的團隊想要永續，那就必須堅持貫徹落實下去。
承認錯誤與帶領團隊成功同樣重要
人非聖賢孰能無過，所以事情被搞砸是不可避免的，否則反思還有什麼意義？
承認你沒能完成的任務對於建設團隊十分重要。找藉口？或是遮掩？亦或是浮誇地自責？都不是，你應當告訴你的團隊，勝敗乃兵家常事。
犯了錯，那就公開承擔起責任，分享經驗教訓，然後踐行更好的解決方案。
問責制故障高發於不完整的任務交接
產品一旦完成，就需要分配給下一個責任人，這個過程被稱爲任務交接。
作爲團隊的領導者，必須確保每一次任務交接清楚明晰地劃分了責任人及其負責對象、負責時間、產品標準和問責章程。
這7個經過時間檢驗的方法，再加上適度而持續的壓力，會在塑造團隊、實現公司的持續增長上產生巨大影響。
本文來自門店運營管理，創業家系授權發佈，略經編輯修改，版權歸作者所有，內容僅代表作者獨立觀點。
