老闆的改變是企業文化建設的成功之源，任何制度都是以文化爲基礎的，新的企業制度必須以新的企業文化爲基礎。下面小編分享老闆的改變是企業文化建設的成功之源，一起來了解一下吧。
老闆的改變是企業文化建設的成功之源1
目前大量的中小私企的企業文化是一種只求“和”、不求“變”，以人情管理爲主體自我封閉的企業文化。這種企業文化應該如何改造？企業制度又如何建立呢？是不是把新的企業制度建立起來，傳統的企業文化就得到改造了呢？其實，問題並非如此簡單。
因爲，任何制度都是以文化爲基礎的，新的企業制度必須以新的企業文化爲基礎。不對舊的企業文化進行改造，新的企業制度根本建不起來，也生存不下去。所以，要靠新的企業制度的導入，來改造舊的企業文化是根本不可能的。那麼舊的企業文化究竟靠什麼來改造？
靠外力！外力就是改造舊的企業文化的唯一力量。
新的企業制度要麼是企業從外部學來的，要麼是企業從外部引入的新人做出來的，要麼是企業請外部專家所做的，總之，即是新的企業制度，當然是外界導入的。但外界導入的制度並不能真正算外力。因爲做爲一種模式化的、文本化的制度而言，它是外力的物化，是固化，不是一種活的外力。它已經失去了與活生生的內力較量和交鋒的生命力，它只是一個被內力所使用的東西。使用它，它就有價值，不用它，它就沒有價值，它沒有爲自己爭取價值的能力。就象ISO文件：做出來之後，既可能被企業所用，約束企業中人的行爲，也可能被鎖在櫃中，無人問津。不管是被用還是被鎖，這套文件是沒有發言權的。企業從外部引入的新人也是如此：這些新人在引入之前，可能講什麼話老闆都聽，甚至可能言聽計從，而一旦進入企業內部，其“力”的性質就發生了改變，外力就變成了內力。儘管人還是那個人，話還是那句話，但所起的作用和價值卻遠非當初能比，爲什麼呢？就因爲“人”的屬性以及“力”的屬性發生了改變。企業自己從外部抄來的或學來的制度就更不用說了，當這些制度在別的企業使用時，這個企業內部的人可能還會津津樂道地談論這些制度，甚至會感嘆自己的企業沒有這些制度。但一旦自己的企業導入了這些制度以後，問題就可能發生180度的轉變：人們不再認可這些制度，紛紛認爲這些制度雖好，但不適合自己的企業。其實這都是藉口，真正的原因只有一個：當這些制度成爲一種內部的東西的時候，它就失去了改變企業所必須具備的基本屬性——外在性。
所以，外力並且是始終保持這種外在屬性的活的外力，纔是改造企業傳統文化的唯一力量。所謂始終保持外在屬性的活的外力，就是指始終處在企業外部的人，當然也包括其它外部的企業。
一些幫助企業提升很大業績的經理人，他們進行了一些制度上的、管理方法上的改革，使企業業績得到了大幅度的提升。但自己不得不離開企業，其根源就在於他們沒能真正改造企業文化。像他們這種人對企業就只具有利用價值，不具有天然的融合性、一體性。骨子裏，他與企業還是格格不入的，那麼他走就是遲早的事。這樣的經理人所進行的變革是知識技術層面的，是企業文化所能夠接受的層面，對企業業績也會有所提升。但如果再往前走，變革再深入，觸及到企業文化層面，經理人就只能自己走人，他無力改變企業文化。這種經理人進行變革所引入的制度和模式，並沒有從根本上動搖中小私企的企業文化，要麼會在這批經理人離開後被企業所放棄，要麼就變了味，在今後的應用中走了樣。
外部人才能從文化上改造企業，這是中國中小私企的宿命。這不是能力問題，也不是故弄玄虛，而是因爲文化的同化力太強。一個活生生的外人，一個原本有思想有能力的外人，只要成爲了企業一分子，它就會被企業文化所同化或所排斥。我們不能忘了：中國中小私企的企業文化是容不得外人的，要麼是自己人，要麼是敵人。是自己人，就意味着已經同化了，你還怎麼去改造他；是敵人，你連呆都呆不住，自己的生存都成問題，你又哪裏有能量、哪裏有資源去改造他？所以，內人是很難改造企業文化的。改造企業的制度、措施、機構等等都有可能，但改造企業文化絕對沒有可能。
只有活的外力，也即外部的`人才能改造企業文化還有一層原因：企業文化是一種活的東西，它的載體是企業內部活生生的人。尤其是有一定經驗和資歷的管理人員，他們有能力（至少相對於現時企業內部的狀況而言)，有經驗，又還有一定的權力和勢力，並且有一些企業政治鬥爭的經驗，這些人是非常善於化解各種對自己不利因素的入侵的，他們即便單個人做不到，羣體也一定能做到。所以任何死的規定、文件，哪怕再正確，在別人的企業再有用，他們都有本事把它們給“滅”了。改變這些企業的文化，就必須與這些人交鋒，就必須把這些人身上所攜帶的企業文化“病菌”統統給抑制住。然而，你首先抑制的就是這些活生生的人，他們不反感嗎？他們會聽命嗎？於是，衝突很難避免，要想在衝突中扭轉局勢，左右方向，就只能與這些人進行心理的、知識的甚至人品的較量，這種較量中所發生的一切，都難以準確地預估，較量中所使用的方法和工具，都必須顧及企業與個人的處境。
從本質上來講，所有反對變革的人都不是壞人，也沒有誰成心讓企業毀滅，都是從自我保護出發！由於恐懼、擔憂，由於企業以往的相互信任的機制產生了動盪。這又是由於企業以往保障員工切身利益的方式不科學、不客觀，讓人們不得不把自己的命運綁在人與人的信任關係上，那麼一旦人與人關係的任何改變，都會讓員工（尤其是管理人員)惶恐不安就再正常不過了。
所以，這種交鋒和較量絕不是誰消滅誰的較量，而是共同改變的過程。當然，在這個過程中，有些人身上因爲攜帶了這些因素，改變就有些針對他們自身，他們在改變中就會特別痛苦，因而要反抗，要排斥，要讓別人也痛苦。這其實沒什麼不可理解的，沒必要採取你死我活的方式，一切都應審時度勢地進行。
這些都必須依賴於一個相對獨立於企業的、能審時度勢深刻理解管理變革實質並擁有較爲豐富的管理變革經驗的外部專家團隊的介入。從內部改造企業文化的唯一的一種可能，就是老闆本人受到了外界強力的衝擊，痛下決心改造自己，然後使企業文化逐漸發生了變化。但這同樣離不開外力的強大的衝擊，以及在改造企業文化過程中外力的介入。
所以，外力對企業文化的建設就必須從對老闆的改變開始。
老闆的改變是企業文化建設的成功之源2
企業文化建設的誤區
誤區一：文化建設可以一蹴而就。
企業文化建設是一項長期複雜的系統工程，既不會一蹴而就，也不會一勞永逸。企業文化建設是一個螺旋式循環上升的過程，伴隨着企業的發展而發展。只有經過持續艱苦的共同努力，企業文化才能夠融化在員工的血液裏，落實在員工的行動上。否則，企業文化就會成爲一個漂亮的擺設。
誤區二：文化建設是自上而下的過程。
不可否認，在一定程度上，企業文化就是老闆文化。但文化建設除了自上而下的過程外，還需要自下而上的過程。全員的參與對於文化建設來說可以達到事半功倍的效果，因爲最終文化建設的目的就是得到這些員工的認可。
在文化建設方面，員工主要可以參加如下幾方面工作：憑藉在公司工作的點滴感受，參與文化理念的制定過程中；通過對公司提出合理化建議和意見，幫助公司改變不合適的做法；積極參與公司組織的各項集體活動；注重自身行爲，對內影響同事，對外爲企業爭光。
誤區三：橫空出世，求新求異。
不少企業在進行文化建設過程中，在理念的編制上，只顧求新求異，大有“語不驚人死不休”之勢，導致文字晦澀難懂，員工連看都看不明白，何談深入人心？另外新異的文字同企業自身相關聯是有一定難度的，於是企業文化成了橫空出世的一本小冊子，也就成了無本之末。
實際上，正確的做法是，不僅要將企業文化理念內化於心、固化於制、外化於行；而且企業文化理念要從員工行爲上提煉，通過公司制度塑造。因此核心理念層、制度層和物質層三個層次是互相作用的。
誤區四：編寫文化手冊是文化建設的重中之重。
不可否認，響亮的文化理念對於內聚人心和外樹形象有一定作用，但是這項工作絕對不是文化建設的最主要工作。文化手冊只是基於企業過去優秀的文化理念基礎上，加入先進的文化理念所形成的理念手冊。換句話說就是把企業文化的文化描述出來。
實際上，文化手冊編制完成後的實施推廣工作更爲重要，所耗資源更多。改變員工的行爲容易，改變員工的思想很難。企業文化的實施不僅需要公司各級領導人身體力行，企業文化歸口管理部門的精心組織，各部門的大力配合，而且要廣泛的發動全體員工參與以及企業配套制度的完善等等。
誤區五：文化建設主要依靠宣傳來完成。
不少企業在文化建設過程中，以各種宣傳活動爲主。座談、宣講、培訓，甚至就文化理念進行考試。通過這些宣傳活動，員工對企業文化有了一定認識，甚至可以倒背如流。但是員工對文化認可了嗎？
實際上，文化建設不僅依靠各種宣傳，更要依靠激勵和約束、利益共享來實現。要讓員工知道，遵循企業文化理念對於企業發展和自身發展的好處，讓員工感到自身和企業是利益共同體。做到這一點，需要對公司分配等重要制度按照文化理念進行修改，讓“文化”長上“制度”的腿。員工能夠對文化倒背如流不是企業應該追求的目標，真正的目標是員工對文化理念有了深入的理解和認可，在行爲上能夠體現文化理念。
