輪崗是調動嗎，企業分爲國有企業和私有企業，很多的國企都是輪崗制度，輪崗指在同一工作部門內對擔任領導職務和某些工作性質特殊的非領導職務的工作人員有計劃地調換職位任職，那麼輪崗是調動嗎？
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是的。
交流輪崗指在同一工作部門內對擔任領導職務和某些工作性質特殊的非領導職務的工作人員有計劃地調換職位任職。
企業輪崗有三種形式：培養人才型、技能提升型以及區域輪換型。企業通過輪崗，給人才一個提高自身能力的機會，也可以避免一個人在某個崗位上工作時間過長而出現的個人資源壟斷，對企業的利益形成潛在危險。
無論是何種形式和目的的輪崗，要想輪崗成功實現既定目標，有三個原則需要在輪崗實施（即崗位互換到位之前）時候完成。
爲什麼要輪崗
輪崗主要是解決幹部的能力培養、協同配合問題，強化組織權威和把控人治風險的需要。好處大家都知道，我們簡要總結下。
1、培養幹部的需要：企業需要的是“T”字型通才
專家可以是專才，幹部必須是通才，否則就會陷入“專業陷阱”，這種現象常見於直線職能制組織中。全局的視野、多專業融合的思維、不同業務和機構的協同、甚至全產業鏈的駕馭能力，都需要幹部有跨界的經歷。無論是跨部門、跨業務、跨區域的，後文輪崗類型中細講。
2、強化組織權威的手段：黨指揮槍而不是槍指揮黨
中小企業裏很常見，部分明星業務員手握核心資源功高蓋主權傾一時，甚至拉幫結派山頭林立，這個時候是組織利益更重要還是個人利益？
建立組織能力而不是隻依靠個人能力就要實行黨指揮槍，明星員工業績好可以發錢但權力過大不行。服從組織安排強化組織權威，把個人能力變成組織能力，個人資源變成組織資源，輪崗是一種方式。
3、激發人才和組織活力的需要：舒適區呆久了就會不思進取
有研究表明，再優秀的企業家都存在“企業家悖論”，在同一職位最多11年就會激情褪去創新乏力。員工更是如此，流動起來才能激發創造力和創新。
4、防控風險的需要：組織核心資源不能放到同一個籃子裏
人治和法制有時候很難區分開，組織稀缺資源在同一個人手裏掌握久了就可能變成個人資源。比如負責大客戶的客戶經理、負責核心門店的店長、現金牛業務的負責人等等，防止可能的尋租以及損公肥私等行爲的其中一種方式是輪崗。
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一、輪崗的目的：
1、合理配置，規避風險：根據內控要求，進行崗位輪換的方式防範管理風險;
2、多崗鍛鍊，培養人才，通過內部的崗位輪換，提高員工多方面的能力，可以既經濟又有效的培養複合型的人才;
3、激勵員工，開拓視眼：輪崗可以使員工積累經驗，也發現自己的真正興趣和能力所在，鍛鍊多方面的能力，真正做到“把合適的人放到合適的崗位”。
二、輪崗的對象：
1、特定崗位實行定期輪崗：主管會計、出納、費用會計等;
2、後備幹部的`輪崗制：根據關鍵崗位人才梯隊建設的規劃，對後備幹部進行系統的輪崗;
3、個人申請經財務處負責人批准同意可以申請輪崗：員工可以根據自身的職業生涯發展規劃，結合單位的實際情況，申請崗位輪換。
三、輪崗程序：
1、根據單位的發展需要，財務部門編制本部門的年度崗位輪崗計劃，報單位審批。計劃的內容包括輪崗的崗位、人員名單、時間安排等。
2、根據年度的輪崗計劃，財務部門與輪崗人員溝通，按月編寫具體的崗位輪換方案，方案內容包括輪崗的時間安排，崗前培訓，工作流程表、工作目標，考覈指標等內容。
3、輪崗前工作的移交，第一，完整的工作崗位交接，由專人監督;第二目前進展中的工作移交，包括目前的進展程度，目標結果，如何繼續此項工作;第三，工作資料移交，如檔案資料文件等。
4、報到：按照規定的時間(1-2周內)到新崗位報到。
5、工作考評：結合現崗位職責的考評內容進行。
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部門負責人輪崗有什麼利弊
很多行政單位會讓內設機構部門負責人，每隔一段時間就進行輪崗。
一個目的是可以鍛鍊部門負責人。部門負責人在不同的崗位任職，會遇到不同的`問題，也能積累處理不同問題的經驗，給下一步的升遷打下堅實的基礎。
還有一個目的就是防止滋生腐敗。一個部門負責人如果長期在一個部門工作，地位穩固，經驗豐富，這樣很容易滋生腐敗，而且很可能部門所有人員都被其說服，更容易滋生團體腐敗，那樣就容易出大事。
特別是一些要害部門，比如說財務部門，審批部門，是必須要有輪崗制度，而且經辦崗、審批崗要分設，不能交到同一個人。
輪崗有不少好處，但有時候也會帶來一些弊端。
一個就是部門負責人頻繁調動，可能需要一段時間來適應工作，而且一些特別專業的部門，需要很長時間熟悉情況才能處理相關的問題，如果是一個外行要來任部門負責人，可能在他任期內都無法熟悉這些業務，對部門工作是不利的。
另一個就是容易在部門人員之間產生矛盾。一般輪崗的都是部門負責人，而下面的其他人員不能換。新的部門負責人與部門副職或者部門業務骨幹在工作理念上很容易產生矛盾，從而也會造成人員之間的矛盾。
前些年，單位有個領導特別喜歡讓部門負責人輪崗。在他任期內，單位規定每一年部門負責人都要輪一次崗，所以那幾年那些部門的負責人都得到了很好的鍛鍊，每個負責人基本上都待過三個以上部門。
後來這些人中的大部分都獲得了提拔，不知道與這個輪崗有沒有關係？不過一年一輪崗也帶來了一些問題。有些部門負責人還沒有熟悉情況，真正有效的開展工作就面臨調離。
還有些碰到一些部門棘手的問題，可能就不會積極去解決，而是會拖延，因爲他知道一年後這個事就不是自己負責的了。
總的來說，輪崗還是非常好的一項制度，能夠鍛鍊人，還能防止滋生腐敗，產生的問題也可以通過積極的管理來避免。個人認爲輪崗時間設置在三年左右比較合適，能夠產生好處，避免壞處。
