一個人在前90天的表現，極大程度的決定了後續在這個新的崗位上甚至是在這個新的公司中是否順利。
人才交易目標應該是個人和企業雙方都覺得賺了，這個比例客觀調研只有3.81%。通過薪人薪事平臺抽樣調研，更詳細的數據：通不過試用期大約在16.9%，勉強通過試用期的佔11.7%，延長試用期再考覈的佔7.93%，在試用期間留下各類不利隱患的佔71.7%，雙方都極爲滿意的只佔3.81%。幾類常見的情形
第一，把自己當金剛錘，看誰都是釘子。被挖過來的人同學往往有一種莫名的優越感，往往認爲自己是這個崗位的專家，看到與之前自己的做法不同，就覺得不對，見誰敲誰，試圖把整個環境都敲回跟之前公司一樣的狀態中，儘管自己就是因爲之前公司對這些東西不滿而離開的。其實，這時候導致更好結果的做法應該是先心調到虛心這一檔，認真瞭解在看來哪哪都差勁、資源嚴重不足的情況下，這家公司怎麼做到還有不錯的發展，並能把自己吸引過來的，在此之上，研究自己的價值如何用更快捷，更精確的模式實現。正確的心態是順利開展工作的開始。
第二，身受必須立即行動的思維模式。所謂新官上任三把火，剛上任的員工往往有一種我必須行動，最短時間時出最好成績的衝動，這個衝動搞不好就會引火燒身。古代有一個成語叫“蕭規曹隨”，可以認真讀一下，指得是如果既定的制度和規範己經很好的在生效，大可不必重新推翻並建立新的東西。舉個例子，研發的leader到一個新的崗位往往要重構一個產品，要知道這個重構一般背後的隱語就是“很長時間內不增長”，以爲自己是一個救世主，往往的結果是做了一頭闖進瓷器店並試圖重建秩序的大象，搞得玉瓦皆碎、一片狼籍。正確的做法是先做好工作結構，一個人至一個新的崗位往往要解決三種類型的問題：技術問題、政治問題、文化問題。搞清楚工作結構後，在工作結構中再尋到提升點並設定清晰的目標計劃，溝通一致後率團隊準確或超預期的實現它。技術性問題包含，團隊大小及財務風險評估、產品的定位與實施計劃、研發系統技術性目標等。政治問題，向內包含團隊士氣、橫向部門合作問題、縱向上下級合作彙報問題；向外包含和供應商的關係、目標宣傳及團隊構建的形象定位等等問題。文化問題，包含打造公平體系問題、跨部門合作一致性標準問題，取捨和評判的價值觀的問題，團隊正確導向問題等。按照這三個方面進行歸納現狀，結合自身進行取捨，就會得出一個近期的工作結構和實施優先級。這個工作結構的建立，是至關重要的工作，很多人就是這部分工作的缺失，使得工作重重困難。“打槍沒有靶子，一通亂射；登高沒有目標，到處踩踏”，到處刷存在感，最後不小心過量踩踏別人的地盤，致使同事間關係很警惕，做起事來可想而知的困難重重。
第三，試圖做的過多，設定不限時的期望。剛到任的重要崗位的員工在通過前90天之前，往往就定了半年甚至一年的構架，發現A事情要做、B事情要做C事情也要幹，進而經分析發現，C、D、E也都需要提升，導致什麼都想抓在自己手裏。首先你要知道除非你的工作崗位是CEO，否則什麼都抓是不可能的，其次你要明白，把自己的工作建立在期望別人提升後我才能做本身就是一個痛苦的錯誤行爲。這都會導致你依賴的條件過多，從而使得期望和時限均不可控。正確的做法是，以自己的優勢去碰現在團隊的劣勢，並把這個劣勢給增強到自己的優勢高度。公司招你進來，是帶着對你的某些亮點的期望，這個應該在面試的最後一環有所感知，以這些感知爲線索，並結合新的環境的資源，打響第一個短兵戰鬥，這個戰鬥打贏了，周邊會對你充滿信心，接下來的工作纔會比較順利。
第四，帶着正確的答案前來，帶着錯誤的學習目標。這個是最忌諱的，看看新聞稿、聽聽面試官或leader的描述，就認爲己經得到了真諦，認爲這家公司就應該怎麼怎麼是對的，怎麼怎麼做是不對的，學習的目標自己劃定爲調研國內外同類型的公司，看他們怎麼做的，然後把現在的公司發展向“己成功的目標”上去套。記住，沒有認真調研就沒有發言權，這樣首先是空對空很難做到你的決擇就是很正確的，其次很難做對團隊的統戰目標，沒有目標一致的情況下往往的結果是孤軍作戰，自己一個人做了很多事情，但並沒有得到周邊的認可，從而也並沒有使自己的工作充分發揮價值並身處險境。正確的做法是一旦到一個新的公司，學習目標就不要定在外部，要定在內部，認真學習這家公司的現狀、願景，瞭解這公司爲什麼能活着，爲了什麼可以活着，當前真實遇到的問題，現在的配備的兵力的強項，弱點，目前的價值觀和信仰，可依賴的資源和助力點等等。把這些東西瞭解清楚，認真學習，結合自己建立的工作結構，做好統戰工作，必會事半功倍。最後，祝讀到此文，試圖跳跳更健康的同學們真的跳的健康，也希望更多的人才可以考慮加入我們的大家庭，開發出一套真正能夠助力企業發展，員工發展的人力資源系統。
